利豐集團已經有103年的歷史了，1906年，現任利豐集團主席馮國經的祖父馮柏燎創辦利豐公司，經銷和物流相互輔助的物流模式也由來已久。

　　由于在傳統的進出口貿易的模式中始終保持對物流以及新興的供應鏈管理的不斷創新與實踐,這家百年老店繼續保持了旺盛的生命力。當然，利豐并不是一個特例,在很多貿易性綜合商社的身上都可以看到這種成功的基因。本文從利豐物流的服裝物流進行分析。

　　2008年8月8日,當李寧高舉奧運火炬在空中漫步,奔向圣火臺時,在這個全球三、四十億人口人矚目的時刻,細心的人可能會發現兩個體育用品品牌的商戰,也在這個時刻,顯現了令人眩目的交叉,作為2008年北京奧運會中國代表團指定服裝贊助商的—阿迪達斯(Adidas),看到了一幅既無奈又欣喜的場面——中國體育用品第一品牌的創史人身著全套阿迪的運動服,高摯火炬,點燃了2008年北京奧運會的圣火。兩個著名體育用品的品牌的商戰。在這一時刻,顯現了令人眩目的交匯。

　　整個2008年,幾乎所有的體育用品品牌都當仁不認,占據市場競爭的制高點。除了體育用品的特有的行業屬性之外,與市場熱點高度契合的敏捷反應速度,也往往使體育用品,尤其是運動品牌服裝對敏捷供應鏈產生了強烈的需求。

　　物流模式 前店后倉

　　在以供應鏈管理著稱的香港利豐集團,一家國際知名運動品牌服裝公司正依托其集團屬下利和物流(IDS Logistics,以下簡稱IDS)實現其在中國市場的快速增長。IDS為利豐經銷旗下的第三方物流公司。利豐(經銷)有限公司成立于1998年,由利豐集團和其他四家金融投資機構投資組成。利豐經銷在泛亞地區運用供應鏈管理的概念,為客戶提供全面的服務。利豐經銷服務的客戶為全球超過300家跨國公司,利用主要覆蓋主要零售點和其他渠道的分銷網絡協助他們將產品分銷到亞太區的2000多個客戶處。

　　身為大名鼎鼎的利豐集團旗下的專業的第三方物流公司,IDS在內地成功進行供應鏈管理及貿易的物流作業平臺。

　　2004年以后,IDS把在內地的核心業務從原來的化工物流轉移到服裝物流上來,耐克、阿迪達斯、彪馬等一批關鍵性的客戶,支持了近幾年的高速增長。據IDS中國區執行總裁多米尼克.蓋茨(Dominic Gates)介紹,2003年到2004年是公司在中國實現轉變的關鍵時刻,公司的客戶名單開始出現一些鞋類、服裝類的大客戶,對公司的業務轉型提供了堅實的業務依托,從而得以實現連續幾年的兩位數的增長。這種成功,也得益于與利豐集團貿易和分銷業務相互配合和補充。多米尼克認為,服裝物流雖然與目前物流市場上所指FMCG(快遞消費品)在廣義上有很多相通之處,但仔細分析二者卻有很大差異,服裝物流的單品(SKU可能達到5,000個到20,000個)比較多,比較復雜,貨值高。其處理的復雜程度,遠遠高于快速消費品(FMCG),而且服裝物流的季節波動比較大,流量的波峰和波谷差距很大。

　　在IDS為某一知名運動品牌服裝公司所設立的配送中心，記者訪問了IDS物流總監蕭嘉駒先生。這個主要覆蓋全中國的配送中心是該品牌在中國大陸地區的兩個配送中心之一,位于廣州市番禺區利聯倉行。利聯倉行是利豐集團20世紀90年代中期在中國內地投資10億元人民幣,以期發展的一個大型批發集散地,其概念來自于意大利博洛尼亞市的紡織品批發集散地的運作模式。利聯倉行最初的設計模式是從歐美引入的“前店后倉”的大流通的運作模式,占地面積21萬㎡,已落成的倉庫面積近10萬平方米。首期共有172個批發單位,每個經營單位長45m,寬12m,高8m。

　　廣州配送中心面積為25,000㎡左右,包括固定的倉庫和一些臨時租用的設施。在上海也有25,000㎡。兩個物流中心的總面積約為50,000㎡左右。配送中心采用常見的高貨位貨架配合叉車進行存儲作業,,另設有面積較大的揀貨作業區域。

　　據蕭嘉駒介紹,IDS和這個著名的運動品牌服裝公司的合作從2003年開始,不僅在中國大陸為其提供物流服務,還有臺灣、香港、泰國。公司在廣州和上海都設立了配送中心,提供包括衣服、鞋子、配件類的配送服務。

　　揀貨包裝 準確率99.98%

　　蕭嘉駒介紹,服裝物流的特點是品類繁多,單價高,對貨品的包裝有嚴格的要求,產品的生命周期短,而且伴隨著大量的反向物流(由于服裝換季下架)。在品牌專賣店,服裝斷碼對總體銷售的影響很大,配送到專賣店的貨物,只要有一件衣服的尺碼數或者顏色不對,影響正常銷售,那么整批貨物可能都要召回。

　　廣州配送中心的揀貨包裝準確率達99.98%。據了解,配送中心管理的單品的超過2萬種,在每月數百萬發貨量的配送中心里面,準確率居然如此高,其中的秘密在哪里呢?

　　究其原因,蕭嘉駒認為利和有一套成熟的操作流程,配送中心的管理團隊非常有經驗。廣州的配送中心已經實現了完全商品信息采集的條碼化。所有貨品從出廠開始就有編碼,像量身定做的身份證一樣,一直到零售點。貨物到達配送中心,先從外箱上開始掃描,然后再拆零揀選。

　　廣州配送中心在沒有推行無紙化運作之前,是先揀選,再包裝,在包裝的過程中100%都要做掃描。所以每件衣服至少要經過兩個環節,收貨環節和包裝環節掃描,從而可以較高的準確率。而在上海的配送中心,鞋類的差錯率就更低了。

　　IDS的WMS系統選用的EXE的Exceed(現為INFOR公司的供應鏈管理套件),通過EDI與客戶連接,每天都會有完整的數據反饋給客戶,實現和客戶的信息共享。

　　無紙化運作

　　2008年下半年IDS在廣州的配送中心已經推行了RDT(Radio Data Terminal)無紙化的項目,這項工作不僅僅是體現在生產效率的提高、庫存的準確率提升和貨品追蹤上做得更加出色和到位,而且在推行無紙化的操作后,大大減少耗材的使用,更有利于環保。

　　“其實這個計劃在2007就已經在醞釀中,同時也做了一些前期的實施準備,2008年下半年正式上線,在完成這個項目時有一些比較關鍵的挑戰,員工剛開始使用新系統的時候,需要一個逐步熟悉的階段,才能達到我們和客戶的預期。在客戶發貨高峰的月份,不影響客戶日常操作保證項目的實施。通過我們團隊的努力和合作,但是最終還是克服了困難,保證項目的成功上線。”

　　IDS首次將在RDT系統在廣州配送中心運用,適用于單品(SKU)數量特別多和訂單數量大的揀選作業。引入RDT的設備之后,為了配合實際需求,在引進的RDT設備的同時,根據廣州配送中心的實際情況,把一些界面完全中文化。系統方面,程序需要通過測試,成熟后才放入正式的環境運行;操作方面,員工需要經過培訓考核合格后才安排到現場操作中,以保證不影響客戶正常的操作,達到客戶要求的服務水平。

　　“我們預期在投入這個項目之后,要到9~12個月以后,才能在財務等地方能體現出這套系統的投資收益,主要通過流程的優化,提高生產力,優化人力資源的配置得以實現”。蕭嘉駒認為。

　　成本控制才是關鍵

　　在最新經濟環境下,客戶面臨著成本控制壓力,作為第三方物流企業有義務配合客戶做好成本控制,對于IDS來說也毫不例外。

　　蕭嘉駒說:“我們的客戶現在更關心的是在成本控制方面,通過整合和優化,我們能為客戶節省更多的費用支出,這體現出我們的價值,而在此之前客戶對物流成本的控制往往不是放在第一位,而是把銷售放在第一位,關注渠道的擴張。在強大的市場的需求下,銷售的增長暫時掩蓋控制物流成本的重要性。但是市場不可能永遠都是保持高速的發展。風暴襲來,企業現在可能是要“保命”——保住市場份額,先生存,后發展。開源節流,當開源遭遇到市場低迷的阻力時,成本控制成為了企業可以自控的最后工具。這對于第三方物流企業來說肯定是一個挑戰,但是更多的是機遇。”

　　“傳統的配送流程是從倉庫配送到經銷商的配送中心,再有由經銷商配送到各個門店,中間多了一個環節。我們希望抓住目前經濟環境的契機,提出建議,幫助客戶對這個流程進行優化,從配送中心直接配送到門店。這不僅可以加快對訂單的反應速度,而且還可以降低成本,縮短配送時間,而且在服務上也會上一個新的臺階。

　　蕭嘉駒還表示:“這次金融風暴對優秀和高效的企業是一次機會。在這個時間點上企業更需要去做一些精簡和優化,客戶對流程的關注會更加細一點,我們也更愿意做一些行動上的支持來保證我們對客戶的服務不打折扣。”

　　在廣州的在配送中心里,IDS從流程開始入手,推行RDT項目,提高生產效率,從而降低成本。另外通過對配送中心實際運營狀況的調查分析,通過對現有資源的合理配置,最大化提高倉庫的利用率,減少對重大固定資產的投資,IDS上海配送中心就是一個非常好的例子。

　　上海配送中心通過研究怎樣把更多的箱子放進同一個托盤,以優化倉庫的空間使用率,最后想到從貨架中間抽走一根橫梁,使貨架從六層變為五層,一次性從倉庫中抽出了三千多根橫梁,僅僅這個建議就幫客戶節約成本高達50萬,節約出來的資金可以幫助客戶投入到未來新倉庫的再擴張。同時,抽走一根橫梁之后,每一層都多出了20公分的空間,提高每個托盤上存儲的箱數,同樣是層高十米的倉庫,可以幫客戶增加12%的存儲能力,一年足可以幫助客戶節約120萬人民幣倉庫租金。

　　同時,蕭嘉駒強調:“這不僅幫客戶省掉了租金和設備的投入,更重要的是通過生產效率的提高,整合資源,優化人力資源配置,達到配送中心的整體優化。”

　　IDS在優化物流運作環節上所做的努力得到了客戶的認同。2003年,IDS在剛和這家知名運動品牌服裝公司合作時,其在中國的銷量還是非常小,然而到2008年,中國市場已超過了日本市場,僅次于排名第一的美國市場。在客戶成功的背后，IDS一直對做出重要的支持。同時,IDS從訂單管理,庫存控制等關鍵環節不斷的持續改進,以期為客戶提供更高更優質高效的服務。