企業(yè)的信息化管理是一條漫長(zhǎng)而崎嶇的道理，當(dāng)然這里也不乏創(chuàng)新的火花。關(guān)于信息化建設(shè)隨企業(yè)所處環(huán)境、行業(yè)的不同而不同。那作為一個(gè)成熟的企業(yè)，在如今這個(gè)大數(shù)據(jù)浪潮下，對(duì)于未來(lái)的信息化有何建設(shè)性的想法呢?這里分享某醫(yī)藥集團(tuán)的數(shù)據(jù)化管理實(shí)踐。

　　該醫(yī)藥集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)有藥品、生物制品、醫(yī)療器械以及醫(yī)藥的健康產(chǎn)品等。自20年前開(kāi)始建設(shè)信息化，一路發(fā)展下來(lái)，現(xiàn)有大大小小各種業(yè)務(wù)系統(tǒng)幾十個(gè)，但是核心的系統(tǒng)無(wú)非是業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)這兩個(gè)部分。

　　但是，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司規(guī)模業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)態(tài)越來(lái)越復(fù)雜，業(yè)務(wù)復(fù)雜性大大提升，企業(yè)更多地開(kāi)始關(guān)注流程，流程的數(shù)據(jù)也開(kāi)始逐漸變成企業(yè)運(yùn)營(yíng)的一個(gè)核心部分。

　　在信息系統(tǒng)的建設(shè)過(guò)程中積累了大量的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)對(duì)于傳統(tǒng)的醫(yī)藥企業(yè)來(lái)講是一個(gè)寶貴的資源，因?yàn)檫@些數(shù)據(jù)積累了業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)、行業(yè)數(shù)據(jù)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。站在行業(yè)信息化角度來(lái)看，如何利用好這些數(shù)據(jù)成了關(guān)鍵。

　　數(shù)據(jù)的利用重點(diǎn)在于分析的過(guò)程

　　前幾年公司采用了帆軟的報(bào)表系統(tǒng)FineReport，圍繞公司的各個(gè)業(yè)務(wù)層面去做數(shù)據(jù)展現(xiàn)。同時(shí)也做了一些BI的嘗試，比如SAP之類(lèi)的產(chǎn)品。無(wú)論是報(bào)表還是BI，核心目標(biāo)是解決企業(yè)運(yùn)營(yíng)中決策的問(wèn)題。但是建設(shè)下來(lái)之后，在決策和反思時(shí)，似乎并沒(méi)有很好的支持決策過(guò)程。主要原因是更多關(guān)注對(duì)歷史數(shù)據(jù)的消化過(guò)程，這些工具的使用僅僅是對(duì)歷史數(shù)據(jù)的歸納和重組，做了可視化展示，但這對(duì)數(shù)據(jù)管理來(lái)說(shuō)并不是終點(diǎn)。跟多需要的是對(duì)歷史數(shù)據(jù)的分析過(guò)程。在這樣一個(gè)分析過(guò)程中需要的第一個(gè)是工具，而B(niǎo)I在數(shù)據(jù)挖掘和預(yù)測(cè)方面為我們提供更多的方法。

　　利用數(shù)據(jù)分析的過(guò)程去優(yōu)化管理決策

　　決策過(guò)程是為分析提供場(chǎng)景。決策可以分為這樣幾個(gè)層面：最高的層面是戰(zhàn)略決策，然后是戰(zhàn)術(shù)決策，還有經(jīng)營(yíng)決策。它們的頻度和影響是不一樣的，戰(zhàn)略層面上的影響非常大，但在頻度上是5年、10年或者是更大的一個(gè)周期，我們才會(huì)做一個(gè)戰(zhàn)略上的變化。戰(zhàn)術(shù)的決策次之。經(jīng)營(yíng)層面的決策是伴隨著經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中可能會(huì)實(shí)施、遇到和面對(duì)的實(shí)際問(wèn)題做決定的。

　　數(shù)據(jù)分析的過(guò)程其實(shí)是對(duì)歷史數(shù)據(jù)重新產(chǎn)生新的信息的一個(gè)過(guò)程，這個(gè)過(guò)程希望可以服務(wù)于我們的目標(biāo)，用分析的過(guò)程去優(yōu)化管理決策的過(guò)程。實(shí)際過(guò)程中，我們其實(shí)更多面對(duì)的是日常的經(jīng)營(yíng)決策，這樣的決策離不開(kāi)報(bào)表和BI去做可視化，讓運(yùn)營(yíng)部門(mén)去分析。

　　現(xiàn)有數(shù)據(jù)架構(gòu)帶來(lái)的問(wèn)題

　　以下這張圖是信息的基礎(chǔ)框架，從框架上能看出，圍繞我們核心的業(yè)務(wù)是財(cái)務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、OA系統(tǒng)以及倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸系統(tǒng)。通過(guò)這個(gè)核心系統(tǒng)，我們?nèi)ラ_(kāi)展一系列的應(yīng)用建設(shè)。

　　每一個(gè)板塊都是一個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)，我們一直以應(yīng)用為目標(biāo)的方式來(lái)開(kāi)發(fā)。這樣的開(kāi)發(fā)方式雖然解決了很多企業(yè)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，但也同樣給數(shù)據(jù)積累帶來(lái)一定的困難:

　　1、數(shù)據(jù)復(fù)用有困難

　　由于系統(tǒng)之間相互獨(dú)立，這些數(shù)據(jù)在各個(gè)系統(tǒng)中的復(fù)用就成為了一個(gè)難點(diǎn)。

　　2、各系統(tǒng)數(shù)據(jù)語(yǔ)義不同

　　另外一個(gè)在各個(gè)系統(tǒng)中可能同一個(gè)數(shù)據(jù)的含義或者名稱不一樣，它的語(yǔ)意定義也不一樣，這對(duì)數(shù)據(jù)的應(yīng)用帶來(lái)了困難。

　　3、跨部門(mén)、職能、組織識(shí)別困難

　　由于以上兩個(gè)問(wèn)題，使得數(shù)據(jù)在跨部門(mén)、跨職能或在組織各個(gè)層面上的識(shí)別也產(chǎn)生了困難。

　　如何推動(dòng)數(shù)據(jù)的利用效率

　　以下是我們?cè)陉P(guān)注數(shù)據(jù)的時(shí)候我們數(shù)據(jù)利用程度的分析圖，一方面是、技術(shù)的創(chuàng)新，另外一方面是技術(shù)創(chuàng)新對(duì)運(yùn)營(yíng)改善的影響。可以看到這分為4個(gè)象限。首先第一個(gè)象限，我們只做數(shù)據(jù)的積累，并沒(méi)有做任何的數(shù)據(jù)加工處理過(guò)程。第二個(gè)象限，就是對(duì)于我們所積累的數(shù)據(jù)幫助企業(yè)提升效率。第三個(gè)象限，就是更進(jìn)一步，數(shù)據(jù)能不能對(duì)我們的企業(yè)產(chǎn)生新的戰(zhàn)略和機(jī)會(huì)。最后一個(gè)就是將效益和機(jī)會(huì)兩者兼并。

　　經(jīng)過(guò)多年的建設(shè)，公司在提升企業(yè)效率和效益方面也做了很多工作。主要體現(xiàn)在這幾個(gè)方面。

　　數(shù)據(jù)整合：基于報(bào)表系統(tǒng)，我們把各個(gè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)整合到同一個(gè)數(shù)據(jù)平臺(tái)上，通過(guò)這個(gè)平臺(tái)，我們能夠?yàn)槲覀兊臉I(yè)務(wù)部門(mén)或者運(yùn)營(yíng)部門(mén)去展示。

　　建立儀表盤(pán)：把關(guān)鍵指標(biāo)、關(guān)鍵績(jī)效通過(guò)儀表盤(pán)展示出來(lái)。

　　分級(jí)報(bào)表：通過(guò)數(shù)據(jù)平臺(tái)建立分級(jí)授權(quán)機(jī)制。

　　流程電子化：可以對(duì)流程不斷的進(jìn)行跟蹤和優(yōu)化，并由系統(tǒng)提供優(yōu)化分析。

　　通過(guò)這些數(shù)據(jù)積累，可以更多地利用報(bào)表去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后去糾正和優(yōu)化，解決了很多不能量化和展現(xiàn)的問(wèn)題，但是，部門(mén)間數(shù)據(jù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)還是未能統(tǒng)一。于是，我們又在從第二象限向第三象限的過(guò)渡做了一些嘗試，在這個(gè)方面重新梳理了我們的業(yè)務(wù)模型。

　　數(shù)據(jù)決策如何應(yīng)用于業(yè)務(wù)管理

　　醫(yī)藥商業(yè)作為供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，在發(fā)揮物流配送功能的同時(shí)，承擔(dān)著資金周轉(zhuǎn)的重要職能，因此對(duì)于醫(yī)藥企業(yè)利潤(rùn)最大化的關(guān)鍵因素是毛利水平的提升和費(fèi)用成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。公司運(yùn)用全成本核算的方法，創(chuàng)新了CVP價(jià)值分析模型，精確測(cè)算客戶、品種、供應(yīng)商的凈利潤(rùn)水平，并進(jìn)行因素影響分析，通過(guò)挖掘利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，提供營(yíng)銷(xiāo)決策參考。

　　那么這個(gè)對(duì)于我們整個(gè)醫(yī)藥運(yùn)營(yíng)來(lái)講一個(gè)算輸入一個(gè)算輸出。那么圍繞著輸入輸出我們開(kāi)展了幾個(gè)維度的分析，客戶層面的和業(yè)態(tài)層面的，第二個(gè)是供應(yīng)商層面的，第三個(gè)是品種層面，然后是我們業(yè)務(wù)人員層面。在這個(gè)模型中，有很多指標(biāo)，很多關(guān)鍵項(xiàng)因素，我們要讓大家知道每個(gè)指標(biāo)之間的關(guān)系是什么，每一項(xiàng)指標(biāo)的語(yǔ)意的定義是什么并且統(tǒng)一。

　　于是，我們首先建立了上下一致的對(duì)數(shù)據(jù)理解的過(guò)程，除此之外利用這樣一個(gè)架構(gòu)我們?nèi)ネ瓿蓭讉€(gè)場(chǎng)景的決策。

　　第一個(gè)就是我們業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，通過(guò)平臺(tái)上的數(shù)據(jù)去分析什么樣的品種可做什么樣的品種不可做，哪些品種帶來(lái)的利潤(rùn)收益最大，哪些不掙錢(qián)。目的是指導(dǎo)大家做業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)調(diào)整。

　　第二個(gè)就是談判就是貿(mào)易。我們要去引進(jìn)一個(gè)新的品種，這個(gè)品種能為我們帶來(lái)什么樣的收益?我們通過(guò)數(shù)據(jù)平臺(tái)的這些參數(shù)的關(guān)系，在每一次談判之前由我們的財(cái)務(wù)部門(mén)做分析和策劃。

　　第三個(gè)是經(jīng)濟(jì)化的預(yù)算。

　　第四個(gè)是對(duì)人員的考核，考核的指標(biāo)來(lái)自之前提到的各個(gè)維度，比如說(shuō)利潤(rùn)。

　　第五個(gè)是項(xiàng)目決策，每一次做項(xiàng)目投入，都通過(guò)數(shù)據(jù)平臺(tái)來(lái)做支持。

　　未來(lái)展望

　　未來(lái)，我們希望優(yōu)化原有單一形式的數(shù)據(jù)平臺(tái)，更好的為我們的運(yùn)營(yíng)做決策分析。可以從外部市場(chǎng)抓取數(shù)據(jù)，和企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)相結(jié)合，并且我們做的這些數(shù)據(jù)可以開(kāi)放給在我們供應(yīng)鏈上的其他人使用。