繼產品實體庫存、興建倉儲之后，自建物流已經令好樂買完全陷入重型化的“流俗”，盈利能力也急轉直下，變為虧損。更讓人擔心的是，細分市場排頭兵好樂買是否能承受住不斷變重所帶來的超負荷?

　　作為鞋類B2C企業的領軍企業，好樂買已先后獲得三輪近8000萬美元的融資。在過去幾年，也一直保持著電子商務的輕優勢，在自己的細分行業精耕細作，創造了不錯的盈利成績。這在普遍巨虧的電子商務領域，不得不說是一個另類。

　　然而，2011年，就在順利完成C輪6000萬美元融資后，好樂買宣布將80%以上的資金用于物流倉儲建設。10月15日，好樂買正式啟動自建物流，在北上廣等一線城市進行部分配送，并計劃在2012年將其擴展到30多個城市。繼產品實體庫存、興建倉儲之后，自建物流已經令好樂買完全陷入重型化的“流俗”，盈利能力也急轉直下，變為虧損。更讓人擔心的是，細分市場排頭兵好樂買是否能承受住不斷變重所帶來的超負荷?

　　“殘酷”客戶體驗

　　2007年初創伊始，好樂買因為資金限制嘗試過“虛擬庫存”，即客戶下單后從合作的供應商那里取貨。但這種方式的弊病在于，去專賣店調貨時經常發現鞋子已經賣出去了，這種“斷貨”導致的退款率高達40%，而且由于需要在路上周轉多次，產品到達不及時也經常引起客戶抱怨投訴。另一方面，輕公司模式對于電子商務而言固然理想，但網絡銷售絕對額太小的現狀無法改變。

　　面對現實，好樂買不得不適應品牌商的游戲規則，拿出大量資金在市場上買貨，形成自己的庫存。每年兩次，好樂買都會像傳統的代理商一樣，參加各個品牌的訂貨會，提前訂購下半年的產品。從虛擬庫存走向實體庫存，好樂買基本上解決了缺貨問題。

　　與線下銷售相比，如何保證行貨低價的同時也能體驗到線下的便捷，也是需要突破的一個問題。Zappos的解決方案是三雙鞋策略，消費者可在網上訂購三雙鞋，快遞上門試穿后，可以將另外兩雙不滿意的鞋子退回。好樂買則仿照zappos實施“兩雙鞋”的策略。

　　客戶體驗提高了，需要承擔的額外資金和存貨風險也同時上升了。“因為總有兩倍的鞋在渠道里，運費增加75%，多出來的一雙鞋在配送往返的途中，也減少了銷售的機會。”

　　盡管如此，好樂買依然很難完全降低退貨率。很簡單，每一個工廠鞋楦的差異會導致人的穿著感受不同，在世界各地這也是一個難題。好樂買的做法是通過數據挖掘的方式有效降低這一成本，目前好樂買成立了一個六七人的小組，專門研究用戶數據，數據積累到一定程度，就可以對用戶提出一定的指導建議，并根據用戶習慣進行合理推薦。但同樣，“這個研究的時間和資金投入都非常大。”