本文是阿里巴巴集團首席人力官(CPO)兼菜鳥網絡董事長童文紅女士在“2018中國綠公司年會”上所發表的演講。童文紅是業務精英出身再進入HR，所以她所闡述的文化、組織、人的視角，是真正的業務視角的HR，而非專業視角的HR。

　　以下為演講原文：

　　我一路跟阿里巴巴從2000年開始直到現在，所以我更多的想從阿里巴巴的視角，把我們是怎么做的和大家分享，不一定對，我只是談一些真實的事情。

　　一、阿里的“三大相信”

　　隨著整個社會不斷發展，特別是技術的進步與發展，大家對于未來有了更多的不確定。誰也不知道未來會變成什么樣，組織是不是沒有邊界?未來的人該怎么管?會有一堆的難題。

　　但是，無論社會怎么變化，組織形態怎么變化，其實本質上和人一樣，最核心的是要探討組織的內核有沒有變。

　　內核就像一個人的思想和精神，只要這個東西在，不管碰到什么變化和困難，人都有智慧可以走過去。

　　阿里巴巴19年走過的歷程當中，內核是什么?

　　阿里巴巴從1999年到走到現在，我總結出阿里巴巴有幾個相信，這幾個相信使阿里巴巴18個人從湖畔花園走到6萬人，一直到今天為止，這幾個相信始終都是阿里巴巴組織里非常深的道理。

　　第一個相信：對使命愿景的相信

　　這在阿里巴巴的內部不是一句空話。馬總1999年說這句話的時候，沒有人聽得懂，大家都不知道在講什么，只是出于對馬老師的“盲目崇拜”，就跟著干了。

　　今天阿里的核心干部，即使我們上市以后，大家實現財富自由以后，還愿意留在那非常拼命、非常努力的去工作，完全是對于使命愿景的相信。

　　很多企業的使命愿景是掛在墻上的，而阿里的使命愿景跟業務綁在一起。當時做B2B，后來做支付寶、阿里云、菜鳥物流。直到去年提出的“五新”戰略(新零售、新金融、新制造、新能源、新技術)。這一戰略的制定與“天下沒有難做的生意”這個使命緊密相連，一直延續，一直沒有變過。我們做很多重要戰略選擇的時候，這是很重要的做和不做的參照物。

　　第二個相信：對文化的相信

　　阿里是一家人，加入阿里的這段時間，你的生活、工作、你的血脈就跟這家企業連在了一起。文化有很多詞可以描述：境界、親切、通透等等。前不久的時候，合伙人跟所有十年以上的員工做了交流，也問到員工：組織這么大，有沒有問題?有沒有不盡如人意的地方?老員工為什么可以留在阿里?

　　他們說，他們看到的問題不比新員工少，但相信這個組織有進化的能力，相信組織能夠朝著不斷發展的方向前進。內部最喜歡形容阿里巴巴的一句話，就是一群有情有義的人做有意義、有價值的東西。一輩子說長很長，說短很短。在阿里十幾年以后，所有的生活工作都跟這家公司連在一起，所有好朋友都是這家公司的人，雖然工作很辛苦、很累，但是心里很開心，覺得很溫暖、很親切。

　　這就是對文化的相信，如果沒有對文化的相信，阿里堅持不到今天。

　　第三個相信：始終相信人是組織最重要的

　　比技術更重要的是人，我們相信人的發展，只要每個人在組織里得到發展，就能激發出內在的力量，就能夠同樣讓組織發展。

　　這三個相信是讓阿里巴巴能夠走到今天的一個非常重要的原因，特別是文化相信。

　　也有很多人離開了阿里巴巴自己創業，前不久看到一個數字，在外面創業的阿里系CEO有五百多位，他們成立了一個組織叫“前程會”，我參加過他們的活動，濃濃的阿里味道。人跟人之間的親切，所做的事情，理想主義稱作阿里味道。雖然他們已經離開了公司，但是踏進他們的圈子，就發現好像恍如就在阿里一樣。

　　正是這三個相信讓我們一路走到了今天。

　　二、102年=戰略×組織

　　我對組織是很看好的，組織如人，阿里巴巴一路走來也一樣。一個組織就像一個孩子從小到大，小的時候生出來一路長大起來，組織里的人會認為組織是一個知己。所以，組織不能是很死板、很硬的結構，未來的組織是沒有邊界的，但組織是有自己的特性的，阿里巴巴有自己的氣質和特性，就是理想主義+現實主義。

　　馬老師說過，阿里巴巴有一個愿景：要活102年，而且是要活得好。

　　102年，從乘法上科學一點來講是：戰略乘以組織，如果再理想主義一點就是：理想主義乘以現實主義。102年一定要有一個非常前瞻的戰略，再配上一個非常鮮活組織的機體，才能永葆青春。

　　很多人只看到阿里巴巴好的地方，其實阿里巴巴也走過很多彎路，這個過程中要始終秉承著理想主義和現實主義的結合。每七八年反思我們的愿景，想想我們最早那個時候怎么會那么做。

　　最早我們的愿景是做全球十大網站，后來我們說要做商業的基礎設施、做平臺。現在馬老師又提出要做經濟體、全球化、生態化，還要有家國情懷，這就是阿里巴巴理想主義的一面。

　　理想一定要有，但是光靠理想主義，沒有現實主義，沒有成績是萬萬不可的。阿里巴巴也有現實主義的一面，我們常說，今天最好的表現是明天最低的要求，每個人都要站在自己最好的表現之上，不斷挑戰自己。這樣就把很虛的價值觀搞得很實，比如“獨孤九劍”(員工的價值觀行為準則)，后來又有“六脈神劍”(六大價值觀)，包括管理人員有“九陽真經”。

　　在六大價值觀的基礎上，考核干部帶團隊好不好，推行文化好不好，有沒有領導力，這些都是非常非常務實的，在每一個周期的考核里非常嚴肅、認真的做下來。打分、交流，這一切跟“升官發財”息息相關。

　　一方面，我們是用理想主義牽引著大家不斷往前;

　　另一方面，又非常現實主義的告訴大家，我們是一家企業，企業必須首先自己活下來，要活的好，只有做得到好以后才可能對社會有更大的幫助和發展。

　　這是阿里巴巴這個鮮活的集體呈現的現實，有它的理想主義，也有它的現實主義。

　　三、組織的三個組成

　　阿里一路走來，到今天為止19年的時間已經過去了。去年開始，馬總把我從菜鳥的位置撤下來，讓我回到集團的HR。我從業務的角度重新回歸組織的視角來看，對我自己是有很好的幫助。做業務的時候，都是很剛猛的往前沖，而回到組織就會更全面的去看。

　　組織是由三部分組成的：組織文化、組織治理機制以及組織能力。

　　第一，組織文化

　　回看這18年、19年的歷程，比如文化，阿里文化最鮮明的特色是簡單、開放，對文化的通透。

　　我們對這些文化的呵護花了很多時間，我認為合伙人制度就是最大的組織創新。在阿里巴巴的合伙人制度下，我們每個人手上的票，不會像谷歌那樣一票可以選好多票，我們對董事會的影響，制度設計的過程，會慎重的坐下來討論合伙人的定位到底是什么。

　　第一大定位，馬老師是非常明確的，就是傳承、捍衛阿里巴巴的文化。因為業務會不斷變化，但是文化和使命是不變的，特別是文化要一脈相承下來，要走102年。

　　公司的文化一定跟CEO相關，馬老師一直堅守著文化的傳承。

　　每一個新員工進來都要上《百年阿里》，去年一共做了157場《百年阿里》，新員工培訓之前講歷史、文化。最早期的時候是9天，后來因為組織規模越來越大，HR忙不過來，我們就想能不能搞濃縮版，現在六萬人了，不能跟兩千人一樣，就擅自改了5天版本的。

　　這件事情后來被馬老師知道了，他堅決不同意。他說不行，一定要改回來，他覺得業務再忙，在新員工入門階段，花上九天時間去全面完整的了解阿里巴巴的歷史和文化，去請更多高年級的同學，請合伙人、總裁給新員工講課，這是必須要做的事情。

　　所以我們又從五天改回了九天，157場，每場9天，一年要花1413天的時間在新員工文化培訓上。

　　業務這么激烈的競爭和快速的發展當中，只有這樣的堅守才能夠讓文化非常樸素的又非常踏實的走到今天，包括我們還有“百年湖畔”等等。

　　第二，組織治理機制

　　我們現在習慣叫“治理”，當多元的經濟主體、多種經濟生態在一起時，更重要的應該是規則。透明可以說是治理最好的基調，為什么?凡是只要能夠拿到陽光下的，一切都不是問題。

　　舉一個例子，我們可以在阿里的內網暢所欲言，類似一個BBS。這個內網從第一天開始就是實名的，每個員工可以在上面發任何信息，甚至可以反對馬總，但沒有任何人反對馬總，馬總也經常上去發帖。所有的發帖全部都是實名，我們有開放郵箱，總裁層可以收到的任何一個一線員工的意見，我們不接受匿名的任何東西。實名就是踐行簡單、通透文化最好的行為。

　　有一年一個一線的員工，是BToB市場部的，他覺得主管績效考核的時候，對他的評估不公平，于是在內網發帖炮轟自己的主管，下面跟了一堆帖子。主管也辯解，HR也辯解，都在發表觀點解釋，帖子跟的很長。我們內部把這種叫“神帖”。當年的CPO是彭蕾，CEO是老陸，發帖的那位同學和他的主管、HR五個人都坐在直播間里，現場直播過程當中到底發生了什么，哪些做對了，哪些做錯了，來反思。

　　最后結論到底是這個同學對了，還是那個主管錯了，已經不重要，重要的是在這個過程當中，讓所有一線的員工看到管理者的開放和坦蕩。也讓管理者看到，其實我們在不斷奔跑的路上，管理能力是有限的，并不是因為你是主管就是對的。這樣的事情在阿里巴巴內部并不是鮮為人見的，而是常態化、經常性的。

　　第三，組織能力

　　我們在能力上提出了“三心四力”。組織是一個活的基體，我們都知道，要干好工作，心力、腦力、體力，這三者是缺一不可的。為什么員工會愿意付出心力、腦力、體力呢?

　　很多時候大家都說，越聰明的人越難管，只有你把他自己的夢想驅動力和組織的夢想驅動合成一體，他的心力、腦力、體力才會真正愿意花在工作當中。

　　四、什么是創新

　　很多人說阿里很大，做得太了不起，我每次聽到這種話都如坐針氈，為什么?

　　其實我們自己有很大的危機感，在漫長的歷史長河里，19年的阿里巴巴，和我們想做的百年企業來比，還只是19歲的孩子。

　　第一，文化、治理、能力的創新。

　　其實我們面臨著非常非常多的困難，外部的區塊鏈技術、IoT、量子等等，技術創新帶來了無限可能。比如“云、物、移、大、智”，現在確實泡沫比較大，云里霧里的，其實“云、物、移、大、智”才剛剛開始，未來怎樣跟產業結合，會帶來什么樣的變化，我們都不知道，今天僅僅看到一點端倪而已。

　　阿里已經找不到詞形容自己，它不像一個公司，所以馬總提出了經濟體。經濟體背后代表的是多元的、網狀的架構。

　　我們的達摩院從成立到現在，已經有五百多名同事去了，而且來了一堆科學家，和我們以前做電商、網站技術是完全不一樣的。我們自己也面臨著很大的挑戰，包括從平臺到生態也是很大的一個挑戰，對一個組織的文化、治理以及整個能力來說，到底要發生什么變化，我們自己也在嘗試。

　　我們常說面向未來，其實已經不是面向未來，未來已經來了。未來來的過程，是阿里正在從平臺到生態的過程，平臺到生態的共贏，對組織的挑戰是非常大的。馬老師2017年提出了一個關鍵詞：“Humble”，不光是一種理念，更重要的是一種能力。當你面對復雜的局面，有沒有能力制定規則和制度，如何讓設計的機制真正能夠讓各方的生態共贏，這是非常難的，我們自己也在嘗試。

　　什么是創新?我覺得創新就是當你真的認這件事情，有120%的心想要把它做好，所有的精神都專注在那里的時候，智慧就開了，智慧開的一瞬間，想出來的辦法就是創新。沒有無緣無故的創新，一定是基于有迫切的客戶價值和需求。2017我們在humble這件事。

　　我們的員工平均年齡26歲，有一個400多人的集團直屬干部的管理隊伍，是阿里巴巴的組織部，組織部里有越來越多的理工男，去年組織了400人的感知之旅，把全集團業務分成13個大模塊，阿里云、菜鳥是其中一個模塊。

　　同時又分成一百三十幾個小組，到各個生態的角色里去。去各個生態角色里訪談消費者、上游企業、投資人、合作伙伴、ISV等等。兩天時間回到團隊以后，做大型的組織演練，有點像系統排列。

　　沒有人告訴我們應該怎么做，我們在自己的創新里參照了游行理論，從心理學上看到的家庭序列排列，把這群人分成13個大組感知，讓大家原音重現，感知他和消費者之間是什么關系。

　　原來很擔心，一幫理工男能不能受得了這么感性的東西，結果大家非常有感觸：大家感受到在互聯網快速發展過程中，為爭奪市場帶來的客戶體驗的下降;感受到在發展過程中，我們的合作伙伴、ISV在狹小的生長空間里想要發展，想要壯大的心。大家有了體會之后，就能找到怎么解決問題了。

　　第二，組織的創新。

　　組織方面我們也有很多創新。未來的世界是模糊的、不確定的，網狀的組織里也是一樣。我們把新賽道上很多團隊做了單獨的股權激勵計劃。

　　阿里已經是一艘大航母，不能把所有的東西拴在這艘航母上，有很多網狀的組織結構，比如HR某些團隊就是合弄制。

　　阿里巴巴倡導平凡人、平凡心，成就非凡事。我經常開玩笑，如果今天來阿里巴巴，估計簡歷都遞不進去。現在是非凡人、平凡心，做非凡事，所以人的內核不能變。

　　我們很多年前提出來，阿里巴巴的內核是：聰明、樂觀、平實、自省。馬老師是我們集團最大的CPO，今年又在這四個方面上加了三個觀：未來觀、全局觀和全球觀。

　　馬老師一直在身體力行，他的時間很寶貴，但是他每個月把全集團未來潛在的總裁班子都選出來，大概有20多個人，每個月花一天時間跟大家泡在一起，互相交流對行業的看法，帶大家開眼界、拓展思維。阿里巴巴雖然有很高的理想主義，但是非常腳踏實地的做事情。

　　所以，人才戰略也好，組織創新也好，一定只有內化、細化成非常扎實的行動，非常扎實的行為，才有后面真正的成果出來。

　　一切并不都是光鮮的，為什么?我們一路走過來犯了很多錯誤，也走了很多彎路，但是只要保持旺盛的生命，就能走得過去。我現在管著集團的HR團隊，所以也給HR做廣告，阿里巴巴做HR挺幸福的，因為馬老師是最大的CPO。

　　人的發展是最重要的，我2017年剛來問馬老師：我也沒做過HR，一路做的挺雜的，前臺做過，中臺做過，后臺也管過，你對HR有什么期望?

　　馬總說：HR的使命先定下來，讓每一個進入阿里的人都成為最好的自己。

　　商場就像戰場，在座的都是企業家，一定要重視HR團隊的建設，不能把HR做成工具。如果把HR做成服務部門、工具部門，就不能走向未來。

　　業務是剛性的，就像是男人，HR就像是女人。業務是要競爭的，但如果文化不夯實，就會陰陽失調。女性遇強就要柔，所以HR就是他硬你要軟，有的總裁柔的時候你就得剛。只有在HR跟總裁有很好配合的時候，才能陰陽平衡。

　　阿里走到今天，離102年的路還有很遠，前面還有很多未知的困難等著我們。也有很多不確定性，誰也沒法預測，但如果我們能夠保持住這樣的信仰，對文化的相信，對人的相信，堅信使命能夠傳承下去，即使未來再難，我們還是能夠很精彩的走下去。

　　我從HR的角度跟大家分享我們做的事情，沒有去其它公司做HR，說的不對的地方請大家擔待，謝謝大家!