對美國汽車業來說，上世紀八十年代只能用殘酷兩字來形容。底特律的汽車巨頭們在日本車的大舉進攻之下節節敗退，關鍵原因有兩個：日本汽車質量高、價格適中。在美國讀書時，我有個樓下鄰居叫喬治，地地道道的美國人，說起那個時候的美國汽車，牙根都恨得癢癢：那還叫什么汽車啊?一輛新車，開上五六年就散了架。而同期的日本車，二十年后在路上跑的還比比皆是。在硅谷，我有一個同事，六十歲出頭，來自臺灣，開著一輛豐田的花冠，都二十四年了。問他為什么，他說新車給外地讀博士的女兒，這舊車自己開熟了，都幾十萬公里了，還跑得好好地，舍不得丟。而且基本上就不需要維修，用以前我讀商學院時的一位巴西師兄的話說，只要換換機油，加點汽油就行了——他當時開的是本田的老式雅閣，也有一二十年的車齡了。

　　質量上斗不過日本車，底特律的汽車巨頭們就從政治上下功夫。日本政府的出口退稅補貼呀，日本公司的廉價傾銷呀，日元的匯率太低呀，凡是今天套在中國頭上的帽子，日本人八成都戴過，而且一戴就是十年八年的。泛政治化或許可以證明低價錢，但有一點卻沒法解釋：日本車的質量好。是因為日本采取更好的制造設備、制造工藝嗎?福特甚至完全復制馬自達的生產線(福特在上世紀八十年代左右并購了日本馬自達)，在俄亥俄州生產汽車的傳動裝置，但質量還是沒法與日本的比，保修費用是日本的十倍就是明證。

　　再拿通用汽車講。二十多年前，因為嚴重虧損，通用決定關閉硅谷的一個汽車廠。想想也是，硅谷是美國人工成本最貴的地方之一，汽車行業又是個低利潤行業，與別的高科技、高利潤行業競爭員工和其他資源，虧本不是偶然。正好豐田當年計劃在美國本土生產、本土銷售，也好對付美國政府的貿易壁壘。鬼使神差，竟然想到了與通用合作建廠(日本企業的高層決策有時候挺難琢磨，豐田與通用作為兩個最大的競爭對手卻能夠在這個案例上聯手就是一個)：通用出設施、工人，豐田出管理與生產工藝。就這樣，通用在硅谷廠又開工了，而且沒多久就轉虧為贏，源源不斷地生產豐田花冠等一系列車型。該廠一度是美國密西西比河以西唯一的汽車生產廠，也可能是美國不多的幾家盈利的汽車生產設施之一(筆者注：這汽車廠終于沒有熬過2008年以來的大衰退，于2010年關閉，部分設施現歸生產電動車的特斯拉，但愿特斯拉能夠續寫書寫輝煌)。

　　廠房還是一樣的廠房，設備還是一樣的設備，工人還是一樣的工人，通用沒法生存，豐田卻能，這無疑是給泛政治化一記響亮的耳光。美國的政客們有的傻，有的出于政治目的裝傻，繼續在貿易壁壘、關稅、匯率上做文章，企業家則不。豐田生產系統、精益生產、全面質量管理、JIT準時交貨等，凡是日本企業用的，都成了美國企業的模仿對象，不只是表面上，而且是系統地模仿。有些方面美國企業甚至做得更好。例如日本的JIT生產，供應商大都在幾十公里的范圍內，比如豐田在名古屋的汽車城，送貨依賴卡車，靈活性高，運輸距離短，物流上好控制;美國的汽車部件供應商則有很多在墨西哥，零部件通過火車運到底特律一帶，動輒幾百上千公里，但美國車廠的準時性和庫存水平控制不見得比日本同行差。

　　就這樣，日本的生產管理方式成為美國的研究熱點，先后達一二十年。出的書，做的研究，恐怕一座圖書館都裝不下。但是，二十幾年后的今天，美國的汽車業還是深陷泥淖，處于前所未有的危機中。通用這兩年除了在中國大陸以外盈利的國家不多;克萊斯勒被德國母公司放棄，聽說當時有中國公司花1美元就可以買下來(當然得承擔所有的債務與人員包袱);福特的整個市值也只有2000年前后的六分之一，過去一年凈虧損達27億美元(截至2008年2月16日)。相反，豐田把通用拉下馬，第一次取得美國銷量第一的桂冠，公司盈利達到創紀錄的水平。本田、尼桑等也跟著在美國攻城掠地。底特律可以說是哀鴻遍野。我在2006年9月去底特律，到處都是房子出售的標牌：大批汽車工人失業，要么是付不起房貸而賣房子，要么是背井離鄉到外地謀生。

　　為什么呢?供應鏈使然。美國企業能模仿到日本供應鏈的硬件，例如生產線的布局、JIT交貨、精益生產等，但是沒法模仿其軟件，例如早期導入供應商、供應鏈伙伴之間的協作互助。舉個例子：通用要求供應商年復一年地降價，怎么降，供應商的事，說白了就是利潤轉移。結果導致大批供應商破產或宣告破產保護(在中國多處設廠的德爾福就是其一);豐田等日本制造商并不是沒有年度降價目標，而且降價幅度不一定比美國的競爭對手低，但他們更多地幫助供應商改進生產流程、優化設計、降低浪費等方式，通過降低成本來降低價格。供應商也是投桃報李。美國一個叫PlanningPerspective的公司多年的調查報告顯示，美國本土供應商的首選客戶是日本汽車公司，其次是福特與克萊斯勒，最后是通用。這樣，連美國本土的供應商都胳膊肘子向外拐，好的技術、好的點子，率先到了日本競爭對手，美國汽車業能競爭得過嗎?

　　美國汽車生產商與供應商之間戒心重重，互信度低，關系以短期為主，很難談到長期戰略合作。相對而言，日本企業更重視長期關系，采購方與供應商關系較為融洽，互信度高，相互合作也更有效。在美國，不是供應商不愿與通用等共享技術、信息，而是誰知道通用會不會拿這些來要挾下一輪的降價呢?通用在知識產權保護上更是臭名昭著，把供應商的知識產權給其競爭對手是常有的事。由于短期關系，供應商對更新設備、增加產能、增加科研經費上都戒心重重，因為誰知道能不能拿到通用明年的合同?純粹的利潤轉移，供應商盈利很低或更本就不盈利，誰還有財力雇傭一流的員工?美國汽車的質量問題重重，跟低利潤下供應商沒動力持續提高，甚至鋌而走險、偷工減料不無關系。充斥著整個美國汽車業，似乎就在為榨取供應商那最后一個子兒。其殘酷程度，與解放前大西北的土匪“烤銀元”不相上下：土匪抓住老實巴交的農民，把紅紅的火炭放在他們的脖子上，煉得人油吱吱響，就是為“烤”出農民的最后一個銀元，也是他們的終生積蓄。

　　這“烤銀元”的游戲是上世紀八十年代美國汽車業的主角戲，在二三十年后只能說是變本加厲，至少對通用來說。在通用看來，不利用那全球采購量最大的地位來壓榨供應商似乎就該遭天譴。這跟李鴻章教訓他兒子的話有點象(大意)：如果連當官都不會，那你也就太無用了。意思是當了官，位高權重，自然可以拿為官的權勢壓人，還有什么辦不到的呢?套在通用的頭上，就是不拿這全球第一的采購量來壓供應商，哪還能做別的什么呢?很多公司花那么多精力做大、集中采購額，就是為達到規模經濟效益，降低供應商的單件生產成本，自己也拿到好價錢。但是，這一招似乎成為通用工具箱里的唯一的那把錘子，一而再，再而三地用，就是濫用：程咬金還有三板斧呢，輪換著來。濫用的結果是，這供應鏈關系就成了最后一塊銀元的游戲。或者說，通用得到了最好的價格，但不是最好的質量、服務和技術。這不，美國車的問題(以通用為代表)，從來就不是價格高，而是沖那質量，就不值那個價。那好，為顯得“物有所值”，降價唄。如今整車成本中有60%到80%來自供應商的采購件或組裝服務，不砍他們的價，如何降?通用的大錘砸地越厲害，供應商的利潤越薄。用供應商的話說，就是razor thin——像剃須刀片一樣薄。利潤越低，就越雇不起有資質的工人，用不起高質量的材料，質量就越差(如果從硬性指標上看，今天的美國車質量非二三十年前可比。但是，日本、韓國車的質量提升得更快，反襯出美國車的質量問題)。質量越差，整車售價就得越低，通用的降價大錘就揮舞得越起勁。這就成了一個惡性循環，把整條供應鏈拖入萬劫不復的深淵。

　　這些都是常識。隨便問問底特律任何一條流水線上的工人，他們都知道，而且知道地更多。美國汽車制造商們也不是不想改，例如克萊斯勒的供應商合作計劃(SCORE)，改進了供應鏈關系，提高了整車質量，提高了競爭力。這些措施非常有前瞻性，但是沒法解決眼前的問題，那就是這個季度的營業額、利潤指標怎么辦。底特律的巨頭們如同瀕臨沉沒的巨輪，下一個浪頭就會把它們送入海底;或者像超級負載的駱駝，最后一根稻草就會把它壓垮。而這個浪頭也罷，最后一根稻草也罷，就是華爾街的那些注重短期效益的指標。企業領袖們大都活在這個季度，最多下個季度或今年。完成不了這個季度或今年的指標，你卷鋪蓋走人吧。企業也是。活不過今天，贏者通吃，競爭對手就會搶了市場份額，失去的再拿回來就困難了。這讓我想起2004年到費城參加美國供應管理協會的年會，一位新西蘭人在做報告，他的幻燈片上有這么一副畫：一個小孩，拖著一個玩偶從樓梯上下來，玩偶的頭在樓梯上踢踏踢踏響，玩偶旁邊的對白是“只要給我喘口氣就好了”(意思是他就能站起來，跟小孩走下樓梯，而不是這樣給拖著了)。這企業，這供應鏈，很多改進都是給飛馳的車子換輪子，你就沒有機會喘這口氣。

　　長痛不如短痛，這話說起來容易做起來難。底特律的那幫巨頭們當然知道自己的供應鏈問題出在哪里。但是過去決定了現在，現在決定未來，打破這些壇壇罐罐難。這也是為什么二三十年來，這些汽車廠商一直在掙扎，只能學到日本的生產管理、供應鏈管理的皮毛，新瓶子里裝的仍是舊酒，掙扎的還是老問題。