制造業信息化實戰專家 張孟青

   
      1、群雄逐鹿三分天下  合力叉車領跑市場
   
      按世界工業車輛統計協會（WITS）規定的五種工業車輛進行統計，2007年我國機動工業車輛（包括電動平衡重乘駕式叉車、電動乘駕式倉儲叉車、電動步行倉儲叉車、內燃平衡重式叉車）銷量為15.2415萬臺，比2006年同期增長了36.6%，非機動工業車輛（手動液壓托盤搬運車和手動叉車）銷量為225萬臺，比2006年同期增長了23.6%。
   
      其中，出口機動工業車輛4.88萬余臺，比2006年同期增長80%；出口非機動工業車輛166萬余臺，比2006年同期增長了35.6%。進口機動工業車輛1.2萬臺，比2006年同期增長10.5%；進口非機動工業車輛約4477臺，比2006年同期增長11.5%。
   
      目前，我國主要生產工業車輛的廠家已超過65家，其中包括獨、合資企業14家。盡管競爭形勢有所加劇，但重點骨干企業安徽叉車集團有限責任公司（簡稱合力叉車）、浙江杭叉工程機械有限公司（簡稱杭叉）、大連叉車有限責任公司（簡稱大叉）、浙江諾力機械制造有限公司、寧波如意股份有限公司等仍占主導地位，行業格局并未發生明顯變化。
   
      根據協會統計數字表明，合力叉車、杭叉、大叉是以機動工業車輛為主，2007年三家銷售量達7.98萬臺，占整個行業的52%；出口機動工業車輛達2.0553萬臺，占整個行業出口的42%。其中合力約占30%左右的市場份額。
   
      進入2008年后，受全球經濟下滑的影響，國內叉車較2007年同期增長15%，增速有所放緩，但這并不代表市場趨于飽和。事實上，國內購買叉車的主要是一些工礦企業，而大量需要用到叉車的車站、碼頭、倉庫等多數情況下還是人力搬運。隨著近幾年我國經濟的高速發展，使用機械替代人力成為一種必然趨勢，主要原因有：一是人力成本的不斷上升；二是勞動生產率的提升將增強企業競爭力；三是伴隨經濟的快速發展，企業有經濟能力進行機械化改造。在生產機械化的趨勢下，未來我國叉車的需求前景廣闊，預計未來我國叉車國內需求將保持20%以上的快速增長。

      2、合力叉車連續17年行業龍頭的成長之路
   
      我國叉車工業生產、研發和制造基地--安徽叉車集團有限責任公司始建于1958年，是一家典型的老國企。公司堅定地走"科技興企"、自主創新之路，從90年代至今共研發創新項目 393 項，其中列入國家級、省級科技研發創新項目 40 余項，獲得授權的各類專利 36 項。
   
      目前，公司在線生產的 500 多個機型、 2000 多個品種全部具有自主知識產權。從 1991 年起，公司主要經濟技術指標已連續 17年以絕對優勢的業績位居全國叉車行業首位，被國家領導人譽為全國叉車行業的"排頭兵"。2006年開始邁入全球十強之列。2007年，合力叉車的主營業務收入達到80多億元，利稅近7億元。
   
      2006年9月16日，年度第20000臺叉車下線，實現30年累計10000臺、3年累計10000臺、1年10000臺、1年20000臺的跨越。2008年，合力工業園主要生產線已完成建設和搬遷。本部25000臺中小噸位內燃叉車生產線已于今年6 月份完成搬遷。同時，工業園內正在興建的10000 臺中小噸位內燃叉車生產線將于08 年底完工。本部原有5000 臺產能的電瓶叉車生產線今年將完成搬遷，搬遷后的產能將擴至10000 臺左右。
   

      合力叉車的主要經濟發展指標

   
      同時，占地400 畝左右的重裝工業園今年一季度已經投產，主要是作為大噸位叉車的延伸，產品主要包括裝載機、14-32t內燃叉車、堆高機和正面吊。目前主要產品正面吊、堆高機產品技術狀態均已相當成熟，在國內部分港口及大型集裝箱廠市場銷售情況良好。
   
      談到合力叉車的發展，張孟青深有感觸。在他看來，合力能夠始終保持行業龍頭地位，與其堅持自主創新有非常大的關系。
   
      3、生產模式之變引發的信息化之變
   
      合力叉車的變化從1985年引進國外技術起，大致可以分為2個階段--1985~1994年是一種面向存貨的制造方式；1995年至2006年，開始逐步實現面向訂單裝配的生產模式。1995年不僅是合力叉車生產方式的分水嶺，也是合力叉車信息化建設的開端。
   
      過去，合力幾年設計一個產品，一個產品賣上幾年，如此往復，客戶的選擇面很小。而如今的合力，每月要生產3000多臺車，100多個品種，客戶可以根據自己的實際需要定制，這在過去是無法想象的。
   
      1985年，合力引進了當時非常先進的產品。國外產品是用模塊化的思想進行設計的，幾千個零部件，可以靈活組合成幾十種車型。這種設計思想的引入，讓合力的工程師大開眼界。
   
      當時，合力采取的是面向存貨的制造方式（MTS），即技術部門根據市場部門提供的市場調研報告，設計幾種"可能"滿足市場要求的車型，生產部門按照一年的計劃進行生產，然后銷售部門再將這些產品推銷給客戶。而引進技術的核心，是模塊化設計、模塊化生產，之所以要模塊化，是因為國外是采用的面向訂單的生產方式，即根據客戶的要求（訂單）來組織生產（ATO）。這種生產方式在80年代末，幾乎是不可想象的。
   
      然而，隨著市場的多元化，叉車行業有了越來越多的競爭者，客戶的選擇也多了。這時候如果合力叉車仍然延續傳統的生產模式，客戶可能會重新考量合力。合力開始尋求新的信息系統，實現內部挖潛，降低成本、優化計劃模式、生產流程。于是合力想到了ERP--那個時代的ERP，合力叉車1994年正式引入了當時美國EMS公司的ERP系統，這個系統在當時得以很好的應用。
   
      但是，面對越來越個性化的客戶需求，合力感覺這個系統已經不能全面滿足公司的發展要求，無法從根本上解決合力叉車面臨的現實問題。于是，合力決心重新研究基于模塊化的配置產品，吸取引進產品的優點，對現有產品進行模塊化劃分，將合力的服務模式定位成按客戶訂單裝配（ATO）。這個方式確定了以后，生產組織也對應地分成幾大塊：動力系統、工作裝置、起重系統和車身系統，而叉車產品分為平臺、內外飾和控制系統三個組成部分。
   
      面對這樣的生產組織方式和產品特征，在經過多輪的研究之后，合力人下定決心開發一個適合自己需要的，能夠進行產品配置的ERP系統。2001年底，合力用了兩年開發出了自己的ERP軟件系統--HMS，這個軟件系統在公司本部實施兩年后，開始在整個集團各成員企業開始推廣應用。
   
      張孟青坦言："當年我們也考慮過上國外的大型ERP系統，而且就我個人來說，如果當時選擇了那些大廠商的ERP系統，我不用承擔失敗的責任。但是我們還是選擇了自己開發，為此我們還組建了自己的軟件公司。原因很簡單，我們希望開發出真正適合合力的ERP系統，國外的ERP是很好，但是可能100個功能我們可能只用了40個，我們自己開發的ERP雖然只有80個功能，但是我們就用了80個功能！"。
   
      伴隨著HMS在合力的逐步實施，加上財務系統、CAD、CAE、OA、PDM、CAPP等應用系統也的全面導入，合力的信息化版圖逐漸清晰起來：
   

    合力的信息化構架

   
    以下的一組數據可以說明合力信息化的實施成果：
   

      由于這些需要采購的標準件、通用件、原材料的壓縮，擴大了批量采購的價格優勢，方便了管理，由此而節約的采購費用和管理費用，每年就好幾百萬！如今的合力，每年可向用戶交付超過3萬臺、500多個不同品種的叉車，平均每臺叉車的交貨周期是4－7天！
   
      張孟青的體會是："如果沒有信息化，這些我們都不敢想象。在如今的合力，沒有人會問：信息化究竟給我們帶來了什么價值，只會說，我想在這個系統里面加個什么功能，不然我的業務開展起來太麻煩了！"
   
      當今中國的企業，唯一不變的是永遠在變。對于合力叉車而言，由于市場的變化引發了產品模式的變化，產品模式的變化引發了生產模式的變化，生產模式的變化又引發了信息系統的變化。

      4、從經濟的角度去衡量信息化的價值
   
      張孟青介紹，合力的信息化系統大部分到了事業部一級。但，ERP系統還沒有管理到每道工序、每臺設備。他舉了一個例子：他為一個快速成長的企業做過咨詢，那個企業明確提出很多很多事情在它的系統里面可以不監控。比如說領料，一般的企業可能還要有憑證，還有走一些手續，但是這家企業全部按照生產BOM的需要發料。倉庫定期盤點，如果損失在2%以內可以視為合理損耗。這家企業的負責人認為：他們企業主要目標是爭取更多的客戶，銷售更多的產品，如果系統能夠有效幫助企業在這方面進行提升，損失那2%是值得的。當然，張孟青坦承，合力作為穩步成長的大型國有企業，是不允許這樣的事情發生的。但是合力在實施信息化的時候，也會考慮為某些緩解的精細化所付出的成本，是否值得的問題！
    
      在張孟青眼里，成本不僅意味著直接的開支，還有很多間接的成本比如管理成本。合力的生產模式屬于典型的多品種小批量的生產方式，數量不多，但是種類非常多，變化快，同一物料編碼的物料，版本不同，按照道理來說應該是分開管理的，但是在合力的系統里面就沒有分這么細。這并不代表合力忽視了一物一碼的編碼原則，而是合力發現，因為變化太多，如果全部區別對待的話，所付出的成本可能遠遠大于所帶來的效益。于是我們發現，實際上物料的很多變化，并沒有體現在系統當中，這是合力的獨特思維--簡化管理，降低管理成本。
   
      如果用現在流行的企業信息化構架去看合力的信息化，會發現在合力的信息化版圖中缺少了MES這個重要的組成部分。合力并非缺少財力或者執行力去實施MES，而是認為目前實施MES的時機尚不成熟。
   
      讓我們來看看合力是如何衡量MES實施的投入/效益的。
   
      假如上了MES后，一個工人按照任務要求搬運一個物料到另外一個事業部，他一按按鈕，MES就開工計時了。這時候這個工人推著車子往前走，手機響了，他接一個電話，花了30秒，然后繼續送料直至結束，那么這30秒計入成本么？從MES的統計來看，已經把這30秒計入成本了，但是事實上企業不應該把它計入成本，因為這不是企業應該支付的。
   
      現在有非常多的成功的企業研究生產動作，研究流水線，研究精細化生產。因為從管理角度上說，如果企業精細的去管理這個事情，會發現有太多的地方是可以節約出來的。企業為每個員工支付工資，是按照他們的理論工作時間支付的，因此作為管理者，希望讓所有的員工在理論工作時間內，發揮最大的工作效率是理所當然的！但是它的負面效應也非常明顯--會讓人感覺企業會把員工的每一滴血汗榨干。
   
      張孟青認為，企業管理要人性化，要保證所有的員工在合理的范圍內，即保證了生產，又保留了一定自主的時間。那么由此帶來的損耗，企業是必須要承擔的。從另外一個角度去看，企業為這樣的一種人性化管理支付的成本，就是一種社會責任。
   
      當然MES實施后，精細的地方還不止如此，合力重點衡量的，是如此精細的管理需要付出多大的成本，這些成本（包括管理成本、機會成本）的支出是否值得。
   
      合力的信息化價值觀使得信息化系統簡約而有效。而很多企業在實施信息化的時候，只看到了精細化管理所帶來的效益，缺忽略了為了達到各種精細化管理所需要付出的成本，導致很多"看起來很美"的信息化系統成為擺設。
   
      5、信息化最終要為企業的決策服務
   
      對于合力的信息化建設，張孟青始終保持冷靜與理性的態度。
   
      在合力工業園的建設過程中，董事會出于環保的需要，由以往采用焦炭提供能源改為直接使用電能。在做出這個決策的時候，董事會下了很大決心，因為當時焦炭的價格很便宜，更換能源設備，不僅重新購置設備的成本很高，而且新區的能源費用支出也會高出一截。然而，時過境遷，這兩年焦炭價格翻了幾倍，而電價不僅沒怎么漲，還分了峰谷電。董事會當年一個出于環保的決策，讓合力每年少支出好幾百萬能源費用，這不得不說是一個意外之喜。
    
      然而，張孟青思考的問題是，如果當年的決策跟現在相反，會是一個什么狀況？如何能夠做到科學決策？ 他認為，企業決策靠的不是僥幸，也不是靠的所謂的"眼光"，而是靠很多很多的經營數據，只有在這些數據上分析出來的結果，才能作為企業決策的依據！因此張孟青又將眼光投向了他一手建立起來的信息化系統。在他看來，現在的合力，需要的不再是鋪攤子，而是如何提高這些系統中的信息質量。因此他大力的要求各車間，各事業部提高信息的準確性和及時性。
   
      當然，也有不少人抱怨說，系統里面這么多數據，從來也沒看見領導去關注過。但是張孟青認為，養兵千日用兵一時，一旦公司需要就某些經營事項進行決策的時候，這些數據都是寶貴的分析材料，這些數據的分析結果，將直接影響合力叉車的未來！
   
      6、合力叉車信息化建設的啟示
   
      無疑，合力叉車的信息化建設取得了突出的成效。合力叉車的信息化系統已經在無形當中融入了企業的各個業務流程，支撐了合力叉車迅速發展的大勢。合力叉車的信息化之道對其它企業有以下重要啟示：
   
      啟示之一. 信息系統應用的核心目標是能夠有效支撐企業業務
   
      合力的信息化系統是根據企業發展的實際需求建立起來的，在合力生產模式轉變過程中，有力地支撐了合力的快速發展。合力的信息化實施之路表明，信息系統是選擇自主開發，還是購買應用系統，其實并不是最重要的，真正重要的是要有效地支撐企業的業務發展。只有有效地支撐企業業務，信息系統才能真正在企業生根發芽，成為企業的數字神經系統，與企業的業務實現協調發展。
   
      啟示之二. 信息系統建設需要實現可持續發展
   
      信息化建設是永無止境的，要結合信息技術的最新發展趨勢和企業的發展戰略，適時調整企業信息化規劃。隨著企業的發展，信息化系統將在廣度和深度兩方面不斷拓展，因此，企業需要做好信息化規劃，完善信息化建設的相關制度，明確信息化的年度實施計劃，保持一支高效的信息化團隊和一批長期的信息化合作伙伴，實現企業信息化建設的可持續發展。
   
      啟示之三. 信息化建設需要把握好業務部門的需求
   
      信息化建設存在"飛輪效應"，剛開始的時候推動信息化應用很難，但是隨著信息化系統的深化應用，系統的內部用戶越來越多，就會不斷提出軟件開發需求，其中有些是合理的，也有些需求對于局部有意義，但對于企業發展的整體沒有意義，因此，對于業務部門提出的改進建議和需求，信息化部門應該進行仔細分析和把握，控制不合理的需求，對于合理需求也應當有步驟地實施。
   
      啟示之四. 信息化建設需要考慮管理的"粒度"，綜合考慮ROI和TCO
   
      信息化系統的功能設計得越細，投入的成本就會更高，而對使用人員的要求也會更多，因此，企業信息化建設需要把握合理的"粒度"，綜合平衡建設信息化系統的投入產出比，控制總體擁有成本，避免信息化的"高消費"。
   
      7、后記
   
      在動態多變的市場上，企業唯一不變就是不斷變化。也許在不遠的將來，合力叉車這條巨輪又會駛向一片新的"藍海"，企業的業務模式會再次發生重大的調整。有了務實而有具有前瞻性的信息化實施理念，筆者相信，到那時，合力的信息化系統也會隨著企業的跨越式發展而實現新的突破。