青島現(xiàn)代物流供應(yīng)鏈管理研究發(fā)展中心

青島紡聯(lián)物流公司

 

　　摘要：本案例從虛擬供應(yīng)鏈體系的角度提出在供應(yīng)鏈管理整合過程中應(yīng)該充分發(fā)揮利用品牌價值。通過供應(yīng)鏈體系中核心企業(yè)品牌創(chuàng)新的有效合作，用品牌價值驅(qū)動整個供應(yīng)鏈，進(jìn)而帶動整條供應(yīng)鏈的品牌價值創(chuàng)新增值。只有通過有效方式整合供應(yīng)鏈體系中的各個環(huán)節(jié)，并在供應(yīng)鏈體系中合理運用品牌戰(zhàn)略，才會使供應(yīng)鏈的品牌價值和客戶價值達(dá)到最大限度的發(fā)揮，從而提高供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈中的各個成員必須從品牌價值管理的戰(zhàn)略角度協(xié)同整條供應(yīng)鏈，使供應(yīng)鏈的整體績效達(dá)到最優(yōu)，從而實現(xiàn)企業(yè)之間戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的，并最終使各自的品牌具有更強(qiáng)的競爭力。體系的整體競爭力。

 

　　英國桑德蘭大學(xué)在歐洲ESPERIT 計劃資助下，在1998年進(jìn)行了Supplypoint的研究項目，計劃開發(fā)一個信息系統(tǒng)，以使最后的客戶能夠直接從中小企業(yè)組成的供應(yīng)鏈虛擬聯(lián)盟中定貨，并稱之為虛擬供應(yīng)鏈。

 

　　2009年海爾集團(tuán)提出了要從“制造業(yè)”向“服務(wù)業(yè)”轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略。向“服務(wù)業(yè)”轉(zhuǎn)型必須要做到商業(yè)模式和盈利模式的創(chuàng)新，即建立“零庫存下的即需即供”。這就需要有“即需即送”物流供應(yīng)鏈管理的支撐。目前，海爾的品牌價值已經(jīng)高達(dá)803億元人民幣，成為中國家喻戶曉、在國際市場上也具有相當(dāng)品牌知名度的企業(yè)品牌。“真誠到永遠(yuǎn)”是海爾的承諾，也給廣大消費者注入了一支強(qiáng)心劑。消費者在選擇產(chǎn)品時，強(qiáng)大的品牌感召力使得海爾成為主要的參考對象之一，這種終端影響力的釋放，其能量相當(dāng)巨大，如何通過品牌價值來創(chuàng)造更多的客戶價值是海爾目前要面臨的問題，通過品牌價值創(chuàng)新可以提高顧客感知價值，一方面是因為可以降低顧客對成本的敏感程度。通過品牌價值創(chuàng)新，有助于顧客整理、加工有關(guān)品牌價值信息，簡化顧客購買程序；能夠增強(qiáng)顧客購買信心，提高忠誠度，降低購買風(fēng)險；能夠增加產(chǎn)品的形象價值，提高顧客心理情感感知價值，降低顧客成本敏感程度。另一方面是品牌價值創(chuàng)新可以為企業(yè)創(chuàng)造價值。通過品牌價值創(chuàng)新，能夠增強(qiáng)顧客對相關(guān)產(chǎn)品廣泛持久的信賴關(guān)系，增加重復(fù)購買的頻率和購買種類；可以促進(jìn)品牌聲譽的價值溢出，促進(jìn)品牌資產(chǎn)的擴(kuò)張；可以建立競爭對手進(jìn)入的有效屏障。品牌價值創(chuàng)新可以是更改品牌價值屬性，也可以是賦予品牌全新的價值屬性(比如對現(xiàn)有品牌深度、廣度和相關(guān)度的開發(fā)延伸，拓展品牌新的領(lǐng)域)，還可以是企業(yè)通過品牌的新的經(jīng)營策略，實現(xiàn)對品牌價值的管理和維護(hù)，達(dá)到品牌價值創(chuàng)造和價值增值的目的。

　

　　一直以來，海爾給外界的印象是“生產(chǎn)+銷售”的公司，與那些以輸出品牌和管理為主的跨國公司相比，尚有不小的差距。有人認(rèn)為，海爾品牌不具備像索尼、三星、NIKE等外資品牌那樣強(qiáng)大的影響力，提前走“生產(chǎn)外包”的路子，就等于放棄生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤。同時，制造外包減少了海爾對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理監(jiān)督，也可能增加海爾企業(yè)責(zé)任外移的可能性，這種不可控性給海爾的品牌增加了風(fēng)險。而且，當(dāng)很多消費觀念尚不成熟的中國本土顧客獲知海爾品牌的產(chǎn)品是由其他廠家生產(chǎn)之后，有可能會對今后的產(chǎn)品零部件更換、工藝質(zhì)量以及整個售后服務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生疑慮，這樣會對品牌產(chǎn)生一定的負(fù)面影響。 
    

　　海爾品牌作為中國最具影響力的品牌，在產(chǎn)品技術(shù)成熟、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、市場日趨飽和的今天，品牌的溢價能力也得到了極大的削弱。同時，海爾在前期生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)得以保持利潤的規(guī)模化生產(chǎn)在價格戰(zhàn)的驅(qū)使下也無利可圖，進(jìn)行供應(yīng)鏈整合就成為了海爾重塑核心競爭力的重要手段。企業(yè)之間的競爭已經(jīng)進(jìn)入到供應(yīng)鏈管理模式競爭的階段，而所有營銷模式和體系競爭的制高點，就是持續(xù)性地為顧客創(chuàng)造價值，提升顧客的產(chǎn)品體驗。這需要海爾通過推動供應(yīng)鏈運營模式乃至文化的變革來推動服務(wù)轉(zhuǎn)型，利用強(qiáng)大的服務(wù)能力為客戶提供更多的增值服務(wù)和差異化服務(wù)。

   

　　秉承“共榮、共生、共贏”共同理念，海爾集團(tuán)與青島紡聯(lián)集團(tuán)集團(tuán)戰(zhàn)略合作，全力進(jìn)軍兒童用品產(chǎn)業(yè)，旨在成就中國兒童用品第一品牌，推動中國兒童用品產(chǎn)業(yè)快速向前發(fā)展。“海爾兄弟”品牌立足國家和民族的文化需求，以振興中國民族產(chǎn)業(yè)為己任，倡導(dǎo)陽光、健康、勇敢、智慧、快樂，并通過寓教于樂，培養(yǎng)孩童獨立、自強(qiáng)、健康、快樂成長，將文化貫穿于產(chǎn)品中，寄望對下一代產(chǎn)生積極、正面的影響，并以中國兒童用品第一品牌之姿實現(xiàn)超越商業(yè)、跨越文化的民族壯舉。《海爾兄弟》是海爾集團(tuán)投資6000萬，歷時12年，制作的212集動畫片，曾經(jīng)榮獲雙項大獎：“金童獎”、“金鷹獎”！作為中國制作的最長的原創(chuàng)動漫代表，希望擔(dān)當(dāng)起收復(fù)國內(nèi)動漫市場，沖破美、日、韓三大巨頭壟斷局面，鑄就中國民族動漫鋼鐵長城。

 

　　海爾兄弟童裝家紡產(chǎn)品是海爾集團(tuán)動漫產(chǎn)業(yè)部主導(dǎo)經(jīng)營的一個項目。這個項目主要包括海爾兄弟品牌的童裝、童鞋、文具、玩具、家紡等系列產(chǎn)品。海爾兄弟動漫產(chǎn)業(yè)在品牌營銷上包容并蓄，以其特有的OBM（Own Branding & Manufacturing）品牌運營模式，吸收國際動漫品牌成功經(jīng)驗開創(chuàng)出全新的兒童生活體驗銷售模式，打造東方的迪士尼兒童樂園。它整合了國內(nèi)最成熟的童裝、童品產(chǎn)業(yè)鏈，童品產(chǎn)業(yè)集群。由海爾集團(tuán)將海爾兄弟品牌授權(quán)給青島紡聯(lián)集團(tuán)，海爾負(fù)責(zé)品牌運營維護(hù)，青紡聯(lián)負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)，海爾負(fù)責(zé)產(chǎn)品審核，青紡聯(lián)負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)、運輸配送、海爾負(fù)責(zé)銷售渠道的開發(fā)，青紡聯(lián)負(fù)責(zé)渠道的業(yè)務(wù)維護(hù)管理，貨物款項由海爾收取并及時轉(zhuǎn)付青紡聯(lián)，雙方在信息流、資金流、物流上各有分工，相互支持共享。

 

　　如何通過品牌價值創(chuàng)新運營來體現(xiàn)的更多的企業(yè)價值和客戶價值，并通過品牌傳遞貫穿于產(chǎn)品中，對消費者產(chǎn)生積極，正面的影響，并以中國兒童用品第一品牌實現(xiàn)超越商業(yè)，跨越文化的目標(biāo)。以品牌影響力創(chuàng)造更多的企業(yè)價值，保持企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，進(jìn)行基于品牌價值的虛擬供應(yīng)鏈整合。

 

　　作為面向市場的營銷服務(wù)型行業(yè)，需要超強(qiáng)的供應(yīng)鏈整合能力以及即時信息的掌控能力。海爾集團(tuán)將家紡、床品生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包青紡聯(lián)之后，雙方建立了對接的強(qiáng)大的供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了根據(jù)終端市場需求下訂單生產(chǎn)實現(xiàn)“零庫存”，從而使生產(chǎn)面向訂單而不是面向庫存。并進(jìn)行以用戶為中心的業(yè)務(wù)流程再造，實現(xiàn)渠道的扁平化，提升物流管理效率，針對終端市場做出及時和快速的反應(yīng)。超低的庫存使得公司的資金流速得到了快速的提升，同時也讓終端經(jīng)銷商理解市場需求，而生產(chǎn)的產(chǎn)品都是“以銷定產(chǎn)”的適銷對路的產(chǎn)品，而不是放在經(jīng)銷商的倉庫中、需要降價銷售或者大力度促銷的滯銷產(chǎn)品，加快了貨物流轉(zhuǎn)速度，也讓合作伙伴、經(jīng)銷商賺到了錢。建立了面向用戶基于成本的敏捷供應(yīng)鏈管理體系，實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)。

 

　　海爾和青紡聯(lián)根據(jù)合作需求，提出向“智慧型企業(yè)”轉(zhuǎn)變，以信息化提升競爭力，形成了以ERP、PDM、SCM為核心的完整制造業(yè)物流業(yè)聯(lián)動信息系統(tǒng)框架，實現(xiàn)對公司經(jīng)營管理過程的“全覆蓋”，打造快速的信息系統(tǒng)大循環(huán)通路，不僅確保了信息流、資金流、物流的高速運轉(zhuǎn)，而且極大地提升了運營平臺的能力和滿足消費者需求的能力。

 

　　中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，以及人們對生活品質(zhì)的追求越來越高，尤其現(xiàn)代人對育兒較為重視，對下一代的成長更愿意投入。在這一大背景下，海爾兄弟以市場戰(zhàn)略眼光，對渠道進(jìn)行新的規(guī)劃與整合，不是以傳統(tǒng)的代理商制度進(jìn)行渠道的選擇，而是利用直供零售經(jīng)營模式，品牌商直接面對零售商，利用供應(yīng)鏈協(xié)同原理，進(jìn)行更深層次的開發(fā)與管理。海爾兄弟CEO汪成業(yè)先生說到：“海爾兄弟的連鎖渠道模式使企業(yè)和消費者可以在短時間內(nèi)直接面對消費者，使產(chǎn)品不必借助太多渠道環(huán)節(jié)即可實現(xiàn)產(chǎn)品銷售，實現(xiàn)了‘少環(huán)節(jié)’銷售，大大降低了產(chǎn)品的庫存周期，在一定時間范圍內(nèi)可以快速把產(chǎn)品輻射到終端，把更多的銷售時間留給海爾兄弟的零售商，能最大限制滿足各渠道商的有效需求。”

    

　　從自身發(fā)展來看，這種虛擬供應(yīng)鏈的管理模式，可以在短時間對終端管理的數(shù)據(jù)信息、銷售結(jié)構(gòu)、促銷反應(yīng)等做系統(tǒng)的分析和解決，做系統(tǒng)的分析與解決，更大程度上減少在實際過程中產(chǎn)生的成本，對資金鏈的管理更加的快速有效。拋開傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式，摒棄傳統(tǒng)行業(yè)的生產(chǎn)特點，以專注品牌的管理經(jīng)營為核心，賦予了海爾兄弟更實際，更科學(xué)的品牌管理系統(tǒng)，加強(qiáng)品牌的塑造與升級，實現(xiàn)一個全新的虛擬管理模式。利用虛擬經(jīng)營的管理和優(yōu)勢，使產(chǎn)品線足夠?qū)挕①|(zhì)量穩(wěn)定、宣傳定位更加準(zhǔn)確，經(jīng)營模式上是“虛與實”的緊密結(jié)合，發(fā)揮營銷模式的競爭力，創(chuàng)新渠道提升顧客的產(chǎn)品體驗。

    

　　如今，國內(nèi)的服裝業(yè)正面臨后經(jīng)濟(jì)危機(jī)時代的挑戰(zhàn)與威脅，整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)正在進(jìn)行全新的調(diào)整。，海爾兄弟在產(chǎn)品的設(shè)計上更具人性化，時尚化，特別針對現(xiàn)在孩子們的開發(fā)的童裝，家紡產(chǎn)品、配件等都更加有內(nèi)容，人物、故事、情景等注入更多的童真、童趣，更適合現(xiàn)在孩子們的需求。海爾兄弟CEO汪成業(yè)認(rèn)為，產(chǎn)品應(yīng)該賦予故事性，娛樂性，把產(chǎn)品演變成商品，使之具有生命力，真正實現(xiàn)商品概念化，概念商品化的兩者結(jié)合。在近幾年的童裝家紡發(fā)展中，國內(nèi)企業(yè)越加意識到品牌價值的重要性，海爾兄弟為弘揚民族文化為己任，以文化創(chuàng)意商品與實際商品的推動，進(jìn)行產(chǎn)品制造與品牌服務(wù)的輸出。把轉(zhuǎn)變渠道供應(yīng)鏈協(xié)同作為很重要的一個任務(wù)，以整合供應(yīng)鏈的發(fā)展來推動銷售增長方式的轉(zhuǎn)變，海爾兄弟的一個故事，一個語言都可以變成渠道發(fā)展的可經(jīng)營的資源。借助供應(yīng)鏈整合，海爾兄弟可以快速實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和升級，在同行品牌競爭中，可以避免產(chǎn)品同質(zhì)化，傳播同質(zhì)化，給海爾兄弟的品牌管理中，提高到一個新的產(chǎn)業(yè)高度。并且在產(chǎn)品的美譽度和附加值方面有了很大的提高，產(chǎn)品跨界生產(chǎn)與品牌文化的組合創(chuàng)新，構(gòu)建新的價值體系。

 

　　海爾集團(tuán)和青島紡聯(lián)控股集團(tuán)合作，通過建設(shè)虛擬供應(yīng)鏈來創(chuàng)新供應(yīng)鏈協(xié)同體系結(jié)構(gòu)。以虛擬供應(yīng)鏈的概念為基礎(chǔ)，基于品牌運營和增值，建立虛擬供應(yīng)鏈的一種創(chuàng)新體系結(jié)構(gòu)。以虛擬供應(yīng)鏈信息流、物流的服務(wù)系統(tǒng)作為支撐，包括客戶、供應(yīng)商、制造商、承運商、分銷商、零售商和其他合作伙伴等參與者共同創(chuàng)造新的商業(yè)模式和盈利模式。主要戰(zhàn)略思想就是要通過成員間的有效合作，建立低成本、高效率、響應(yīng)性好、敏捷度高的經(jīng)營機(jī)制，從而獲得競爭優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略思想的實現(xiàn)需要虛擬供應(yīng)鏈物流聯(lián)盟從供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的高度去規(guī)劃與運籌，并把供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略通過物流戰(zhàn)略的貫徹實施得以落實。

 

　　基于品牌價值的虛擬供應(yīng)鏈有以下創(chuàng)新點：

 

　　1有效配置企業(yè)資源，避免重復(fù)建設(shè)。

 

　　虛擬供應(yīng)鏈成員可借助合作伙伴的力量，在不大量投入的情況下，企業(yè)間取長補(bǔ)短，盤活存量資產(chǎn)，發(fā)揮最大功能，實現(xiàn)跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制問的聯(lián)合，促使企業(yè)問資金、設(shè)備、技術(shù)、人才等要素合理運作，避免重復(fù)建設(shè)，實現(xiàn)了資源的有效配置。本案例中海爾的海爾兄弟品牌本身具有很大的開發(fā)潛質(zhì)，通過虛擬整合后可以創(chuàng)造更大的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。

 

　　2生產(chǎn)柔性能力提高，敏捷性增強(qiáng)。

 

　　虛擬供應(yīng)鏈核心成員和相關(guān)企業(yè)之間是獨立營運的，企業(yè)個體具有很大的靈活性，當(dāng)核心企業(yè)(產(chǎn)品)景氣時，在不大規(guī)模增加投資時，即可擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高市場占有率，實現(xiàn)良好效益。當(dāng)核心企業(yè)(產(chǎn)品)銷路不暢時，各企業(yè)能夠結(jié)合自身條件，迅速調(diào)整營運范圍，重組資源，主動向外尋找機(jī)會，為經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整創(chuàng)造機(jī)會，從而避免大量固定資產(chǎn)、人員的閑置，減輕經(jīng)營風(fēng)險。

 

　　3有利于贏得競爭優(yōu)勢，構(gòu)建核心競爭力。

 

　　虛擬供應(yīng)鏈可以集中優(yōu)勢資源，強(qiáng)強(qiáng)合作，專攻目標(biāo)附加值高的設(shè)計和營銷，從事最專業(yè)的活動，創(chuàng)造出比競爭對手更高、更多樣性的價值，促使產(chǎn)品創(chuàng)新、品質(zhì)改進(jìn)、成本降低，變“單品種、大批量”為“品種各異、批量適當(dāng)”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，變單純封閉生產(chǎn)型為外向式生產(chǎn)經(jīng)營實體，從而贏得長期的競爭優(yōu)勢。

 

　　雙方進(jìn)行供應(yīng)鏈虛擬整合以后，先后開發(fā)渠道銷售終端100家，解決了部分企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的問題，實現(xiàn)一期經(jīng)濟(jì)效益500萬元，帶動行業(yè)有關(guān)產(chǎn)值1000多萬元，獲得良好的經(jīng)濟(jì)收益，促進(jìn)企業(yè)商業(yè)模式和盈利模式的創(chuàng)新，實現(xiàn)現(xiàn)代物流業(yè)的增值服務(wù)，樹立了良好的口碑和十分重要的影響力。基于品牌價值的虛擬供應(yīng)鏈作為一種現(xiàn)代的企業(yè)合作模式，對于降低供應(yīng)鏈成本、提高響應(yīng)速度和效率、提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，進(jìn)而高質(zhì)量、快速地滿足客戶需求有著重要的意義。

 

 

　　1、參與虛擬供應(yīng)鏈的企業(yè)必須擁有自身的核心競爭優(yōu)勢。企業(yè)選擇任何一種形式的虛擬，都必須建立在自身競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，必須擁有關(guān)鍵性的資源(如品牌、專利權(quán)、渠道或研發(fā)設(shè)計等)，以自身的核心優(yōu)勢為依托，通過虛擬化的整合途徑取得外界資源和力量的配合，以達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)的目的。如果企業(yè)沒有自身的資源優(yōu)勢，則容易受制于他人，其虛擬合作極難奏效，即使實行了合作也難以獲得長期穩(wěn)定的運營績效。

 

　　2、參與虛擬供應(yīng)鏈的企業(yè)必須慎重選擇適合自己的合作伙伴，才能實現(xiàn)跨行業(yè)合作，才能把企業(yè)內(nèi)部資源合理有效的配置，尤其并且必須保持企業(yè)間的信息共享。

 

　　3、參與虛擬供應(yīng)鏈合作的成員企業(yè)必須努力減少磨擦，積極培植融洽平等的伙伴關(guān)系，在競爭中堅持互利互惠的有益合作，共存共榮。由于虛擬供應(yīng)鏈各成員完全獨立，來自于不同的組織，各自具有不同的計劃、目標(biāo)和要求以及不同的管理風(fēng)格與企業(yè)文化氛圍，在合作中必然會自覺或不自覺地產(chǎn)生一定的習(xí)慣性防衛(wèi)心理與行動，甚至出現(xiàn)一定程度的矛盾與沖突。

 

　　4、選擇供應(yīng)鏈伙伴時，要注意物流服務(wù)提供商的種類及其經(jīng)營策略。多功能的服務(wù)企業(yè)其類型及其經(jīng)營策略是多種多樣的，故表現(xiàn)為市場主體也是多元化的。一般可根據(jù)企業(yè)物流服務(wù)的范圍大小和物流功能的整合程度這兩個標(biāo)準(zhǔn)，確定物流企業(yè)的類型。

 

　　5、在建立虛擬供應(yīng)鏈時，需要注意的是合作各方首先要判斷自身的優(yōu)勢在哪里，當(dāng)然，優(yōu)勢并不等于占用物力、人力和財力資源最多之處。這些優(yōu)勢不能在戰(zhàn)略聯(lián)盟中被減弱，而是應(yīng)該在戰(zhàn)備聯(lián)盟中大大地增強(qiáng)。

 

　　6、各伙伴之間應(yīng)對合作的任務(wù)及性質(zhì)制訂明確的協(xié)議，明確合作的工作目標(biāo)和任務(wù)，使虛擬供應(yīng)鏈的運行納入規(guī)范化的軌道，避免誤解和歧意。因為這些項目均屬于經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，所以購買物流資源與出售物流資源的雙方應(yīng)該簽訂經(jīng)濟(jì)合同。建立合同。在企業(yè)與物流供應(yīng)商經(jīng)過協(xié)商后，簽訂一份購買物流服務(wù)與銷售物流服務(wù)的合同，在雙方認(rèn)可的情況下，此合同作為正式文件。合同中應(yīng)包含的內(nèi)容有：購買物流服務(wù)方和銷售物流服務(wù)方的公司名稱。物流服務(wù)內(nèi)容，物流服務(wù)時間(合同起止時間)，涉及物品數(shù)量，服務(wù)收費，付費方法及時間，服務(wù)要求(質(zhì)量要求、包裝要求、驗收方法等)，服務(wù)方法(工具、交貨方式)，違約經(jīng)濟(jì)責(zé)任及處理方法。合同必須具有以上基本內(nèi)容。合同修改與中止。合同簽訂后，在執(zhí)行期間，由于各種因素的影響，合同在可能需要修改或者中止，簽約雙方可以根據(jù)實際需要及理由通過協(xié)商進(jìn)行修改或中止。

 

　　7、虛擬供應(yīng)鏈物流聯(lián)盟中供應(yīng)鏈的各個成員必須考慮雙贏策略，來避免資源的浪費。它們必須相信它們的合作關(guān)系與共同的未來。供應(yīng)鏈的各個成員這樣做不僅滿足客戶的直接需求，也符合供應(yīng)鏈的整體的長期利益。因為長期競爭與短期行為不同，短期內(nèi)一個供應(yīng)商或客戶可能會因為失去競爭力而被取代，但是在供需情況基本平衡的長期競爭下，如果整個供應(yīng)鏈太虛弱，不具備競爭力的話，它們將被整體淘汰。綜上所述，合作的雙贏策略是供應(yīng)鏈各個成員的首選策略。

 

　　8、加強(qiáng)正常渠道的相互溝通以及非正式的聯(lián)系與交流，促使各合作伙伴之間求大同、存小異，極力摒棄猜疑或偏見。參與虛擬化合作的聯(lián)盟成員企業(yè)必須努力減少磨擦，積極培植融洽平等的伙伴關(guān)系，在競爭中堅持互利互惠的有益合作，共存共榮。

 

　　9、加強(qiáng)各合作伙伴在相互信賴基礎(chǔ)之上的合作意識的塑造，堅持以利用市場機(jī)會為核心的協(xié)同合作，強(qiáng)化各自的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)效益，通過向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)，最大限度地盡快將合作的成果轉(zhuǎn)化為自身的競爭優(yōu)勢，在合作中降低無益損耗，從中獲利，最終實現(xiàn)共存共榮。

 

　　10、建立系統(tǒng)集成機(jī)制。由于參與供需鏈的各實體之間的協(xié)作關(guān)系及密切程度不同，系統(tǒng)提供電子郵件、接口代理及通過ORB集成的不同集成方式。對于具有松散的一般供需關(guān)系的實體之間，通過電子郵件的方式實現(xiàn)信息交換，由于有人的參與，系統(tǒng)具有最大的柔性及適應(yīng)性，同時也很容易控制有關(guān)安全性的問題，但響應(yīng)速度及效率差。

 

 

　　(1)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈相對固定統(tǒng)一，虛擬供應(yīng)鏈?zhǔn)莿討B(tài)變化的。

 

　　(2)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈一般是圍繞核心企業(yè)的圓型結(jié)構(gòu)，虛擬供應(yīng)鏈?zhǔn)蔷W(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，虛擬供應(yīng)鏈的這種結(jié)構(gòu)更有利于供應(yīng)鏈的優(yōu)化整合。

 

　　(3)虛擬供應(yīng)鏈?zhǔn)沟脧V大中小企業(yè)發(fā)起和組建供應(yīng)鏈成為可能，在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式下，這些企業(yè)往往處于從屬地位。

 

　　(4) 虛擬供應(yīng)鏈合作形式多樣化，品牌、渠道、無形資產(chǎn)、管理技術(shù)等都可以進(jìn)行，這樣既有利于提高服務(wù)質(zhì)量和效率，降低供應(yīng)鏈運作成本，又使供應(yīng)鏈合作伙伴感到平等和安全。

 

　　(5)虛擬供應(yīng)鏈服務(wù)系統(tǒng)將給予客戶對供應(yīng)鏈更多的控制，從而得到更高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。