在快速消費品(FMCG)領域，無論是品牌甲方或者渠道商家，都有一個美好的理想：生產(或者采購)多少貨，就能賣掉多少貨，倉庫完全按照先進先出(FIFO)的規則執行，沒有缺貨(Out of Stock)也不存在老齡貨(Old Age)。若實在有一些的話，那也是一個很低的比例，總體供應狀況是極好的。

　　理想很豐滿，現實很骨感。在物流負責人甚至只是倉庫的管理者看來，大多數情況下那都不叫理想，叫夢想，要靠萬一才能實現。在剩余99.99%的時間里，倉庫內總有一堆積壓庫存，因遲遲賣不出去而長久占用寶貴的庫位資源。還有些貨老到過了保質期而只能報廢銷毀，生產出來(或采購回來)放在不便宜的倉庫里蹉跎寸金都難買到的光陰，最后竟然不得不拉出去毀滅。你說這種行為不是燒錢是什么?

　　倉庫積壓的庫存有可能少，也可能多，多的狀況下更危險，還常常伴隨著缺貨(想要的貨沒有，有的貨沒人要)。這種情況往往意味著預測和計劃制定得不準。而在計劃準確性差的條件下去解決缺貨問題，最終都會終結于過?！俅萎a生一堆積壓庫存!

　　要想解決這種供需錯配的問題，直觀的辦法好像是把預測、計劃做準，甚至按訂單生產，那就完全不會有多余庫存了?？蓪嶋H操作中，這要求太難為快消行業了，本來很多消費場景就屬于沖動型，未見到貨之前都談不上喜不喜歡，更不會提前下單等待定制(有些快消產品生產周期很長，比如需要釀造的啤酒)，加上季節天氣變化、促銷手段和力度大小、競爭對手的反應……諸多方面都能直接影響到終端客戶的消費與否。所以不準確的預測是正常人做的，能做到完全準的預測得是神仙。

　　既然庫存積壓問題難以根除，那么我們就必須正視它，不能僅僅當作異常來對待，而應該納入到常規管理的體系內，將貨齡控制起來。只要避免存貨報廢的損失就能挽回中斷的部分現金流、減少老舊庫存數量就能降低倉儲成本、加快貨物周轉就能少發生后期處理積壓庫存折價的利潤損失……這些何嘗不是一種卓有成效的管理?

　　作為快銷行業的老兵，非紅有過不少處理積壓庫存的痛苦經歷，也力推過變革管理，將存貨管理特別是積壓庫存的管理從異常處理，變革為常規的管理，最終減少甚至消滅了部分庫存產品的積壓。也曾在上海的一次快速消費品閉門研討會上分享過部分內容(詳見鏈接30頁PPT：快消甲方物流的管理、經營和變革)。

　　對付庫存積壓，常規的管理體系必須從貨新鮮出爐，直到存儲積壓、出庫消失的全生命周期。以下圖為例：

　　總體的框架按時間點進行劃分，存貨管理落實到每個時段的主要任務是不同的。根據產品以及銷售的特點，可將存貨的生命周期分成5個時段。例如在1/6有效期內，產品是最新鮮的，無論哪個渠道都喜歡，我們標成綠色;超過1/3的貨就有些渠道不情愿收了，如果售價不想因此打折扣，只能指定渠道發貨，因此我們標成有警示意味的黃色;通常合同中還有一個承諾客戶的時間，比如貨物不能超過1/2有效期，像兩年有效期的貨賣了一整年還沒賣完，經銷商一般也不再愿意主動下單補這個批次的貨了。要是不狠狠地給一些讓利政策，難以令這部分產品出庫，因此我們標成紅色;過了保質期誰也不敢賣了，只能默默處理，以免流入市場擾亂正常銷售，于是我們標成灰色。

　　橫向是時間節點的控制，縱向就是三流合一的管理了。大家都知道物流事實上除了有實物的流動，也有信息和資金的流動，在倉庫里也一樣，我們要處理積壓存貨，必須同時考慮三個維度，才不至于有遺漏。變革的過程這里略去不詳述，最終的成果可以展示出來：

　　信息流管理

　　Inventory Health / Risk

　　貨物從生產下線入庫開始，截至承諾客戶的時間，需要有存貨的健康/風險管理檔案，每天更新所有品類各個批次貨物的數量及貨齡信息。其實現在的WMS系統里都有數據，甚至可以直接輸出報表、提供預警。將庫存狀態可視化出來并不是為了好看，而是用于分析和掌控風險，指導銷售實踐和供應鏈計劃的調整。

　　Targeted Sales

　　掌握了存貨的狀態，下一步就是讓銷售跟蹤并控制貨品老化的風險，檢查銷售計劃、修正銷售預測等，從而預防損失。過了1/3有效期的貨物，很多需要指定渠道來出貨，這種定向銷售的計劃也是需要落實的。

　　Clearance

　　過了保質期的貨物，要求快速清理掉，不能過久占用寶貴的倉庫資源，信息也得及時處理，否則與實物對不上數，在有些系統不完善的公司里會發生接錯訂單等意外。

　　實物流管理

　　Normal Sales Moving

　　倉庫管理人員平日里須及時跟進正常品的發貨，避免來不及出庫、庫位信息不正確等錯過最佳的銷售時間。同時特別要提醒的是盯緊質量放行的進度，在一個合格的生產型企業里，倉庫中絕大多數被隔離的產品都會被放行，但由于一些理化指標、檢測手段、實驗室人手等因素，會導致拖延，最終產品雖然放行了，但批次已經變老，這是物流部門需要嚴格把控和努力去推動以避免的重點。

　　Liquidation Moving

　　通常在有效期的1/3前后，是存貨清理執行的重要階段，一般還需要提早，比如從1/6有效期開始最好，讓風險降到最低。銷售總是盯著倉庫看哪些品類缺貨，擔心缺貨影響渠道下單(其實擔心銷售指標完不成，拿不到獎金);但物流部卻很少主動出擊，去盯這些慢動產品的銷售計劃執行情況。在非紅實施的變革項目中，整個公司都對積壓庫存負責，所以定義了物流負責人的角色就是有權限給銷售施加壓力，保證存貨更早出庫，最大限度地保障公司的利益。

　　Domination Moving

　　前段時間的一則新聞，讓這家國際巨頭備受爭議和壓力。

　　其實一家公司除了正常經營，還必須承擔社會責任。無論用什么方式銷毀(壓碎、填埋、燒毀等)，過期產品大量報廢對環境都是有或大或小的負面影響。非紅倡導的理念是永遠不破壞符合質量標準的產品，公司應努力售出它們，否則就把它捐贈給社會上需要的人。而且捐贈行為不能等到產品完全過期以后才開始，那樣會有損品牌形象，而應作為一項重要的宣傳任務有計劃地實施。例如把產品捐給偏遠山區的貧困家庭，應充分考慮在途時間等因素，從保質期最后4個月開始實施，到達邊窮地區也還有3個月的使用時間。對于亟需生活物資的人來說可能一兩個星期就消化了，而且有機會讓這部分人提前體驗大品牌的高品質。隨著脫貧攻堅的不斷進步，他們以后很可能就成了品牌的忠實粉絲，能自己花錢去買。

　　Destroy / Reproduction

　　最終還是可能存在連捐贈都捐不出去的貨，那只能報廢處理或回收再生產了。這個階段的任務是確保不可再度使用的部分不會流入市場，而盡可能回收利用的部分，例如外包裝紙箱、或者產品內容物(沒有變質的)作為新生產過程中一定比例的原材料，減少報廢損失和環境破壞。

　　資金流管理

　　Accrual

　　從財務的角度，超過1/3有效期還沒賣出的產品，都應該預提減值損失了。為什么要這么早?雖然通過后續的種種挽救，大多數產品還是能夠出庫，即使折價賤賣，也不是全部損失啊?在早期就預提的做法是不是危言聳聽?其實財務預提對應著權責發生制，盡早做減值預提，能讓高層及時重視風險，細分權責，該讓銷售更拼命拿單就壓出去，該制定市場推廣就大力推，該減少生產就控制生產線……結局才有可能是美好的(反沖預提)。這不叫上演一場虛驚，而是置之死地而后生。

　　Write-Off

　　超過保質期的貨已被清理，賬上也應及時清算，別留著一堆死賬爛賬，這也是財務透明健康的標志。

　　綜上，庫存積壓其實只是癥狀，癥結在別的地方，需要我們一個個解決，而且不能頭痛醫頭，腳痛醫腳式地治、病急亂投醫地整，而真的需要變革現有的存貨管理體系，把積壓庫存的異常處理，變成存貨生命周期的健康管理。