從創業初期的背水一戰——“要么輸光，要么做下去”，到現在被業內和國際頂級投資機構評定為“結構治理最健康、企業氛圍最優秀、成本控制最好、發展最穩健、潛力爆發最大”的快遞品牌。在短短14年間，是哪些因素促使中通快遞有如此大的變化?

　　有人說，“互聯網是一種聯結工具，‘+’(加)上對內的規則和對外的協議，形成了一種新的組織控制和發展模式。這種模式的效率和穩定性，遠高于以層層命令為傳導工具‘+’(加)SOP(即標準作業程序)和KPI(指衡量一個管理工作成效最重要的指標)的傳統組織控制和經營模式。”

　　中通14年的發展，從“雙創1.0”到如今的“4.0模式”，就是上述論斷的有效驗證。以“中國有中通，時效有保證”為定位的中通快遞，在賴梅松的帶領下，25萬中通員工創業、創新的激情在中通模式中演繹地淋漓盡致——

　　跨省際網絡班車的開通、有償派費的實施等行業創新舉措，使中通業務迅速擴張，網絡愈加均衡;全網股份制改制的“一體化”運作，使中通凝聚力空前加強，“信心、信任、責任”的文化理念真正落地;全員分層級“紅利共享”等措施使中通創造力“爆棚”，運營效率、網絡穩定性和服務質量躍居行業前列;激發末端網點創業創新熱情，讓每一位員工做自己的老板等系列舉措，正讓中通員工擁有更多的微笑和獲得感……

　　“中通是大家的中通，是中通人的中通。”賴梅松說到做到，用始終如一的誠信、務實、堅持等人生信念，“在恰當的時候做恰當的事情”，贏得了眾人的信任。近日，中通快遞董事長賴梅松接受《風云浙商面對面》電視欄目專訪，為大家揭開中通快遞“后來居上”背后的真正答案。

　　以下為媒體對賴梅松專訪的文字實錄：

　　主持人：各位晚上好，歡迎收看《風云浙商面對面》，今天來到面對面做客的嘉賓是中通快遞的董事長賴梅松先生，歡迎賴總!賴總這兩天是在忙著當學生是吧?

　　賴梅松：是的。

　　主持人：在湖畔大學上學呢?

　　賴梅松：是。

　　主持人：在湖畔大學上學的感受是怎么樣的?

　　賴梅松：感受還是非常好，有一種激情，然后大家可以相互學習。

　　主持人：我們通過幾張照片來了解一下您的校園生活。這是開學典禮吧，我們看到您坐在第一排第三個位置上。

　　賴梅松：是的。

　　主持人：馬校長當時在講什么?

　　賴梅松：他當時在講戰略、愿景、價值觀、使命感，聽了非常有啟發。

　　主持人：那天讓您感受最深的，或者讓您受到啟發最大的是什么?

　　賴梅松：感受到了馬總他是一個非常善良，非常真誠的人，其實他創辦這個學校，就是要發揚這種民營企業家的精神，然后能夠把一些資源整合，大家相互學習、共同成長。

　　日前，深圳市開始限制，包括快遞業在內的電動車上路，這一舉動，引起了整個快遞行業的強烈反響，深圳的“禁摩限電”對中通有沒有影響呢，作為中國民營快遞業的一位領軍人物，賴梅松對這一事件又是怎么看的呢?

　　主持人：深圳限制電動車牌照的事情，不知道對中通的影響會大嗎?

　　賴梅松：從我們企業來講，我一直是這樣想的，我們改變不了別人就改變自己。影響肯定有一點，但是處理得當也不會有太大的影響。中通從發生這個扣車事件以來，我們網內就組織大家，原來這個三輪車送的，改成自行車送，然后兩個人送的業務量，加一個人，變成三個人一起送。我想，這個政府說不能做的，我們就不要去做，實際這個反映了一個問題，就是政策落地非常難。這幾年，國家非常關注快遞，包括去年10月26日，國務院61號文出臺《關于促進快遞業發展的若干意見》，這個是非常好的事情，但是你要真的落地，有一個過程，還是非常難，包括一直在呼吁的，實際就是車輛進城難的問題，包括三輪車也是這方面問題，這個標準不統一，然后上面的政策跟下面的政策，確實給企業帶來非常多的麻煩。我們也不知道究竟要用什么車。如果在(地方政府)抓的時候你去對抗，一定是沒用的。我們也是要呼吁國家(包括我們地方政府)盡快有一個標準出來，究竟什么車可以用，什么車不可以用，不可以用的車，最好從源頭去給它阻止掉。

　　主持人：最近幾年，快遞業發展得非常迅速，在這個當中對你們來說，就是發展的過程當中，暴露出來最大的一個困難和挑戰究竟是什么?

　　賴梅松：過去5年，全行業業務量增長了8、9倍。相應地來講，我們企業基礎設施等各方面的投入也是要相應地增強，我們認為最大的一個(困難)，剛才講的“車輛進城通行難”的問題。第二個就是資源配置的問題，我們講“十三五”末，整體的快遞業務量，要超過500億(肯定是超，有可能會到700億到800億)，那就是“十二五”末的四到五倍。那么，在運營能力等方面，都要有相應的匹配。國家對這個資源的配置(特別是民營快遞方面)是非常少的。你看看我們現在有電商園、物流園，但是快遞園就基本沒有，或者非常少。如果這些配置不跟上去，我認為，未來會影響我們電商的發展，影響消費者的服務體驗。另外在融資渠道方面也比較單一。

　　近段時間，順豐、申通、圓通等中國民營快遞行業的幾大巨頭紛紛啟動上市程序，競爭“中國民營快遞第一股”的新聞引起社會關注，這也預示著中國民營快遞行業的發展即將進入資本時代，競爭將更加激烈。而關于中通也有兩個版本的上市傳聞，一個是外媒報道說中通擬在美國融資上市，另一個消息是港媒報道中通將在香港上市，對這兩條消息，賴梅松會怎么說呢?

　　主持人：我聽到的兩個消息，我不知道哪個是更準確一些的，有人說中通是要去美國上市，還有人說中通是要去香港上市，中通究竟會在哪里上市?

　　賴梅松：都有可能。因為我一直是這樣的風格，我喜歡把事情先做好。上市我們一定會上。(我們現在的主要任務是按照公司戰略規劃，擴大市場占有率，提升品牌服務質量。)

　　主持人：當時順豐快遞的王衛也曾經說過不急著上市，但您可以看到，他現在也在加速了這個上市的步伐，并且在接受采訪的時候他也坦言說，因為現在雖然說整個快遞業是紅紅火火地在發展，但是整個行業的利潤率卻在下降，你如果說要維持住整個自己的品牌，在快遞整個行業當中二成這個占有率的話，也許上市是最好的渠道，有這方面的影響和促成這個上市的因素嗎?

　　賴梅松：這個肯定的，因為你看這幾年快遞業，其實業務量增長得非常快，但是還有另外一個現象，就是中國快遞業的價格，每年在以8%到10%的幅度下降，利潤空間不斷被擠壓。而同時，快遞業的業務量、業務規模越來越大，然后你的基礎設施的支撐、運營能力的支撐以及站點的支撐都需要與之相匹配。這個時候，大家都非常需要錢，這也是走入資本市場的主要原因。當然，進入資本市場我認為也是要適合的時機。

　　主持人：大家是要爭創“民營快遞第一股”吧?

　　賴梅松：我認為第一股第二股，對品牌提升有一定幫助。但我們中通一直以來沒有這個刻意的想法。

　　賴梅松1970年出生在杭州桐廬一個偏遠的小山村，16歲以2分之差沒有考上高中，因為200元的復讀學費，他無奈選擇了輟學，這對當時年幼的他打擊很大。

　　主持人：(輟學)你自己心里會有遺憾嗎?

　　賴梅松：我非常遺憾。9月1日開學，我8月30日在我們村里一戶有電視機(彩色電視機)的人家里，看到電視里同齡人背著書包要去讀書了，我就非常想去讀書。第二天我就到我老師那里，我說我要讀書，這里好不好讀的，他說你可以來讀的。然后回來想想，(自己家境當時難以支付學費)，后來沒去讀。

　　主持人：還是要承擔家里的這種責任是吧?

　　賴梅松：然后16歲造房子，17歲我就到工廠上班。我們那個時候有個織布廠，就是西裝里面的羽紗的，5毛錢一天，15塊錢一個月做學徒，干了6個月。6個月以后，感覺到沒辦法干，我那時就想，這個命運必須要掌握在自己手上。我1992年到杭州賣木材，在杭州待了11年，基本上浙江的古建筑，就是那種寺廟、宗祠祠堂，木材我都供應過。我這個人其實想法也是非常簡單的：三百六十行，行行出狀元。做人你不能夠看這里也好、那里也好，做事情，你就執著去做，人家能成功，我們一樣會成功。我做快遞，其實也是這樣一種執著的信念。

　　從給人打工到自己做木材生意，20多歲的賴梅松知道了掌握自己命運的重要，而就在他的木材生意做得風生水起的時候，他的命運又面臨一個非常關鍵的選擇。骨子里有一種冒險精神的他義無反顧一頭扎進了一個全新的行業——快遞。2002年他和幾個伙伴一起創辦了中通快遞，成了當時快遞行業的一個新兵。

　　主持人：那你木材生意做得好好的，當時生意也做得風生水起的，也賺了不少錢對不對，你怎么又心猿意馬地要去做快遞呢?

　　賴梅松：做快遞其實是被逼出去的，什么原因呢，我們是2002年開始做的，其實我們2001年就批了一本營業執照，這本執照叫“浙江中通速遞服務有限公司”，那個時候是(浙江)省工商局注冊的，那個時候省工商局注冊資金要2000萬。我們批了這本執照后，外界就在傳，我們幾個人投了2000萬塊錢要開始做快遞。其實當時我們都沒有想法，最后外面傳得沸沸揚揚，然后沒辦法，大家就說你去做，(只有我能夠走出來)，他們說叫我到上海去，結果就這樣到上海。

　　我到上海去的時候，家里人全都反對的，我爸爸媽媽、我愛人(當時都不贊成)。我愛人她是一個比較追求安逸的人，我們是一個村子里的。我在工作或事業上的事情，她從來過多干預，她只一心帶小孩、管家務。

　　然后做快遞沒辦法，我們做了四個區，將我愛人帶到上海，叫她去收賬干嘛，她是一直不情愿的，(擔心參與太多，影響我的事業)。不過做了，我們是退不回去了，因為我們再退的話，一個，害了人家(對不住一起創業的伙伴)，第二個，自己心里也不甘。我就這樣想，要么輸光，要么做下去。我就跟我愛人講，家里的錢如果虧完了，我們就不干了，但是肯定會留牢，吃飯的錢會留牢，杭州的房子會留牢，我們再留個一百萬塊錢，大不了東山再起，重新回來做木材生意。

　　要么輸光，要么做下去，豁出去的賴梅松為中通賭上了自己的未來。從開業第一天只有57單生意開始，他帶領員工從最艱苦做起，十幾年踏踏實實的發展，中通從起步最晚到發展最快，成功躋身中國快遞行業第一軍團，而這一路發展，后發先至，跟賴梅松一直倡導的創新發展的理念息息相關。

　　主持人：那時候其實從做快遞的這個人員來講，你那些老大哥，已經自己都占據了各自的網點了對吧。第二，快遞那個時候其實還沒有完全合法的身份，還是“黑快遞”對不對，就是你在里面，還是會有心驚膽戰。第三，那時候電商還沒有完全發展起來，根本就沒有那么大的市場，所以當你作為這樣的一個新人進去的時候，你不是遭遇到的都是各方面的夾擊嗎，你的機會到底在哪里啊?

　　賴梅松：我2002年做這個快遞的時候，其實華東的競爭已經非常激烈，我們做的時候確實感覺到差距非常大。我們開始一天取幾十票快件，后來是幾百票再到幾千票。原來就是幾個人嘛，我們三四個人一個辦公室的。大部分時間，我吃和睡都在這個辦公室里的。房子也是非常簡陋，白天辦公、晚上睡覺。(艱難的時候)我老婆勸我不要弄了，但是退不出來(只能義無反顧朝前走)。

　　主持人：至少在“桐廬幫”的這個快遞業當中，您是最晚進入的一個，2002年才進入到這個快遞業當中，但是大家對您的評價，就是說中通是發展速度最快的一家企業，您覺得您最晚進入發展最快，這種“后發先至”的取勝的關鍵到底是什么?

　　賴梅松：有一點，我信心還是比較足的，我做一樣事情愛一樣，就是執著，我是比較執著的一個人。我做快遞其實也是這樣，這個時段其實我們還是做了很多的，現在看來，做了非常正確的事情。那個時候有一個時機，我們當時的快遞(像華東、華南、華北等)實質都是區域快遞為主，向全國擴張的，盡管(全國各片區)有站點，但是轉運環節、路由都不是太強。我們就第一個開跨省際班車，(將各個片區的快件時效提升起來)，我認為中通的快速發展跟我們的務實精神是非常有關系的。

　　除了第一個開跨省際班車，我們后來還有很多的創舉。比如，在實踐當中，我感覺到東部，比如說經濟發達的地方，大家都做得非常好，但是那些欠發達地區，比如西北、西南這些城市，大家都差不多，他們也沒比我們強，但是發達地區同行的網點都已非常強，這時候我們就“從農村包圍城市”，欠發達地區先去做。中通就(在全行業里)第一個推有償派費，就是給派件網點錢，同行是沒有的。

　　我們給派件網點派費，中西部派件多的區域網點我們做好起來了，(全網的利益更加均衡)，逐步逐步我們整體的實力與同行拉近了。我們在2006年的時候，大概不到1%的市場份額，跟同行比，我們是他的十分之一。2011年9月18日，我們當日最高量突破一百萬(那個是全網慶賀的)。后來我們從一百萬到一千萬，去年達到兩千多萬(我們現在常態就一千多萬一天)，發展非常快。

　　發展非常快的原因我認為跟中通的企業文化是非常有關系的，我們的文化引領就是信心、信任、責任，就是我們要讓我們自己有信心，有信心就是我們要有相互的信任，然后大家共同承擔責任。中通有句話：信心比黃金重要，信任比信心重要，責任比信任更重要。這樣就形成了一個良性循環，大家相互信任，然后把自己的事情都做好，反回來信心更足，從而使全網一體發展進程加速，全網的凝聚力、氛圍就越來越好。

　　中通的創新，除了經營創新，還有管理的創新和模式創新。中通發展到今天，從最初眾創、眾包、眾籌、眾扶的加盟模式，到股份制利益共同主體的“2.0模式”，再到現在引入外界資本、整合資源、紅利共享的“雙創3.0模式”，中通“同建共享”的理念貫穿其中，讓25萬中通人有更多的微笑和獲得感，這是賴梅松最大的心愿。

　　賴梅松：到2010年的時候，我們感覺到我們的這種加盟模式有瓶頸，瓶頸在哪里呢，就是政令不暢通，你上面開會到下面實施非常難。第二個，經濟瓜葛的糾紛特別多，大家相互要結算嘛，然后會造成一些矛盾。當時，我提出股份制改制，大家相互置換股份。原來我們這些轉運環節，每個都是單個利益主體，共用一個平臺，現在就是把這個利益共同體。現在處理問題就非常簡單，我們現在做到了財權統一、人權統一，全網發展就非常暢通了，顯現的效果就是發展的非常快。

　　這樣，我們從原來快遞行業第一梯隊的靠后位置，到去年我們的市場份額15%(去年業務總量超過30億件)，應該是非常了不起，肯定是走到(行業)前面去了。這樣的發展，我認為跟我們的這個模式是分不開的。

　　主持人：管理創新啊，原來都是加盟商自己說了算，反正你也管不了我。您讓他們變成了中通的股東，是這意思嗎?那創始團隊的那些人必須把自己的股份勻出來給他們，不是自己的利益受到了損失嗎?

　　賴梅松：沒有，企業的風格不一樣，或者是理念不一樣。我從來沒有想過這個中通是誰的，或者是我們幾個創始人的。中通是大家的中通，是中通人的中通。其實我們的愿望就是“同建共享和諧中通大家園”，讓每個中通人有健康的身體、快樂的工作、幸福的生活，這是我一直以來的心愿。

　　我們中通其實總體地來講是非常簡單的一家公司，我們的公司非常簡單，沒有什么派系或者內部搞什么階級斗爭。另外，我們中通人非常地講誠信，就是大家說到做到。

　　主持人：但是現在可能對快遞行業來說，又面臨著一些新的競爭和挑戰，在這樣的一個新的快遞業所面臨的局面之下，我們中通要做的是什么?

　　賴梅松：第一，就是去夯實基礎，加大對信息化的投入，用信息化的手段去提高效益和人工的效能。第二，我認為是轉運能力的提升，就是你的基礎一定是要扎實。我們這幾年就大力投資基礎設施建設，只有你的能力匹配，跟這個市場釋放相吻合，你才能發展得更好。第三，就是如何提升服務質量，就是用戶的滿意度。我們要提高全員的素質，我們中通的定位，可以用一句話去形容，就是“中國有中通，時效有保證”。我們承諾的兩天到、三天到，這個一定是按照各個環節的流程嚴格把控的，為消費者提供靠譜的、體驗好的服務。

　　讓賴梅松特別自豪的是，國務院總理李克強兩度親臨中通視察并“點贊”。這不僅是對整個中國民營快遞行業的一種肯定，也讓賴梅松對中通未來的發展充滿了信心。

　　主持人：我很好奇，總理是兩次去了中通對不對?

　　賴梅松：是的。

　　主持人：那么多快遞行業，他怎么偏偏挑了中通呢?

　　賴梅松：這個我認為，第一是這個行業受政府的關注，第二有可能我們的機遇好一點。

　　主持人：那總理兩次到這個中通來，對你有什么“關照”嗎?

　　賴梅松：兩次來，其實對我們影響都是非常大的，第一次來，從內心來講，我們從事這個快遞業，感到非常的自豪，總理說，“從小處講，你們創造了就業創造了新生活，從大處講，城里東西到農村，農村東西到城里，縮小了城鄉差距，物流是現代的經濟的核心之一，快遞是物流重要組成部分，你們的工作很普通但很關鍵，你們的工作了不起!”這個我們感覺到，做快遞這個行業辛苦點，但這個付出得到了肯定。

　　去年的9月24日，總理在鄭州(我們中通快遞的出口包裹的分揀區)，我跟總理面對面交流，感悟越加深刻。他就鼓勵我們，要通過“互聯網+”做優做強“雙創”平臺，走出國門，爭創世界一流。他當面就問我，“敢不敢超FedEx、UPS?”在他的心中，中國快遞業已經做大了，但是必須要做強。

　　主持人：您怎么回答他，敢嗎?

　　賴梅松：總理問我我就說，我們今年的業務量已經超過FedEx。總理非常清楚，他馬上揮手，他說這個要整體的、綜合的。人家有600多架飛機，然后我說我們還要努力。他說要努力，有后勁，祝你們成功。所以非常振奮。

　　主持人：總理也說，美國的公司綜合實力來看，人家光飛機就有600多架，事實上在您的身邊，其他的一些民營快遞業，也在紛紛的買飛機，有人說，沒有飛機的快遞業，根本就不叫快遞業，您是怎么看的，就是自己有沒有，中通有沒有在買飛機這方面做計劃?

　　賴梅松：快遞業走向國際，比如說我們接下來做全球化的快遞企業，一定是要有飛機。我感悟比較深的就是總書記講的：鞋合不合腳，只有自己知道。每家企業，它一定是有自己的戰略規劃，然后，什么時候做什么事情。中通一定會有飛機，但是我認為我們中通一定是“在恰當的時候做恰當的事情”。

　　主持人：所以現在這個愿望就默默埋在您自己的心里，成為這個中通今后發展的一個宏大的愿景了是吧?

　　賴梅松：我還是非常有信心，我們中通一定會成為一家全球化的快遞企業。

　　主持人：您給自己設定的目標是多少年?

　　賴梅松：五年左右的時間。

　　主持人：五年左右的時間您就可以完成就總理給你們提出的這個要求?

　　賴梅松：五年左右的時間我們可以全面走向全球。五年左右的時間，我在總理面前也講到的，就是到“十三五”末，我們的業務量超百億，業務收入超千億，從業人員近百萬，就是這樣的規模。

　　主持人：希望五年以后我再采訪您的時候，咱們中通的綜合實力真的可以和國外的快遞業巨頭比肩抗衡。謝謝賴總!