做生鮮電商，做農產品銷售企業，你的核心并不是讓你的損耗更低，真正的核心是讓你的商品變成現金!如果你一味的在冷藏和存儲方面去降低消耗，而忽略把商品更好的變成現金。我認為這是一種本末倒置的方式。

　　新農微講堂第23講，電商元老級人物沱沱工社CEO——杜非，參與討論，聊生鮮和電商的那些事。

　　問題1:互聯網+風生水起的當下，行業里人們紛紛與互聯網聯姻的情況下，有人歡喜有人憂，您作為互聯網電商的骨灰級元老，怎么看待農業+互聯網?

　　杜非：如何看待農業+互聯網這個問題，我覺得農業+互聯網，其實話題非常大，它完全可以上升到一個國家級的，或者農業部級的一個命題。這是一個時代產物的問題，互聯網工具發展到現在，它可以被各行各業所應用，它是否運用在農業里面，我覺得都是一個非常正常的過程。

　　如果說這其中，一定要說有什么特別的東西，我認為就是在于目前農業互聯網+在使用過程中，其實就是了解互聯網的人，沒有用互聯網方法對農業進行深入運用。這是一個很好的時代，它會給更多“互聯網+農業”從業者更多的機會。機會是有的，但是需要深入的挖掘與開發，畢竟整個互聯網運用并不只是一個微博、微信，或一個搜索與傳播這樣簡單。我們知道，農業產業本身它的結構非常復雜，從生產到產品產出，特別像中國這樣區域跨度非常大的社會層級，農業的復雜程度與互聯網的技術內涵，想要在這樣一個特殊階段完美結合起來，我認為難度還是非常大的。

　　農業對互聯網極具需求的時代來臨，但兩者在資源匹配上極度不均衡。但我相信這是潮流，而且這個潮流應該會給中國的農業及互聯網，以及這其中的人才，都提供了更多的機會。

　　問題2：沱沱工社“有機、天然、高品質”杜總如何解讀?

　　杜非：首先有機、天然、高品質是它兩個層級，一是商品層級，而是人群層級。不變的應該是對企業的初心以及對于商品品質的追求，以及為客戶一貫服務的心態。對于有機、天然、高品質第一個層級來講，沱沱工社當年是因為先有有機農場后有有機農業模式，而它不愿意把生意做的非常廣泛，在當時商品利益選擇上，我們選擇做有機農產品。后來因為品類延展要求，就拓展到天然高品質，這是一個品類的補充。而有機、天然、高品質就吻合了我們定位的商品屬性和人群屬性。這恰恰是企業能夠產生初級商業模式的一個基礎。

　　問題3：作為一家最有歷史的生鮮電商，在現在各種創新模式的生鮮電商不斷涌現情況下，沱沱將如何創新?如何變與不變?

　　杜非：沱沱工社一直在不斷創新。沱沱工社成立八年時間，在這個模式上，其實有多次變化和延展，2012年6月份我加盟到沱沱工社后，真正開始將沱沱工社從傳統農場加會員制的方式，改變成系統性具有互聯網思維和屬性，包括多元化經營方式，創新的核心是用戶需求。這時創新是必然的，必須按用戶和你所處的競爭環境去改變，否則你就落伍了。

　　另一個是主動型創新，任何企業在生存的過程中，都是有增長要求的，所以就存在自然增長和變量增長。變量增長必須不斷想出新的方法和創新機遇，才能去完成。所以變量增長會刺激你主動創新。

　　問題4：有人說創辦沱沱初心始于三鹿奶粉事件。最近疫苗事件又爆發，國人的意識已經發展到，食品安全=國外產品，各大平臺也是國外食品琳瑯滿目。作為一面旗幟，沱沱對于重塑國人對中國自己農產品安全的信心有什么舉措?如何支持國內的有機農業和產品?

　　杜非：講到沱沱如何從事國人對農產品的信心舉措，首先它不應該僅僅是沱沱工社舉措，實際上這是所有新農人共同的職責。我相信每個新農人在食品安全上，生產的工藝上，生產信息透明化上，都要做舉措。我相信，國人對我們自己的食品安全應該是足夠有信心的。當然，真正上升到國家級的食品安全，我依然相信它是政府的事情，再加上我們所有新農人共同責任。

　　談到如何支持國內的有機農業和農產品，沱沱工社一直在國內選取優質的有機農產品和農業合作伙伴，很坦誠的講，沱沱工社畢竟不是非常大盤子的企業，我們的支持是有限的。但我們會盡可能的在國內選取優質農戶，一起來進行產品生產、制造包括銷售。其實這應該是比較淺的力量，希望能夠通過更多人接觸，購買和嘗試并使用這些農產品，一起把這個口碑和品牌的影響力，以及產品的影響力做出去。我覺得只有這樣才能夠讓國內的農產品、有機農產品做得更好。

　　問題5：作為CEO，杜總如何平衡投資者對盈利的渴求和沱沱的慢慢堅持?

　　杜非：談到如何平衡投資者對利潤的渴求和沱沱的“慢慢”堅持，我覺得需要更正一下，這個慢和快其實并不能夠從外界來衡量，好像一個跨欄的選手，你非要讓我跑出劉翔的速度，雖然都只有100米左右，但它是截然不同的項目。大家能夠看到，2013年、2014年、2015年，生鮮電商發展的速度非常快。

　　但是，每個企業的快和慢一定會有自己的原因。對于沱沱工社來講，我一直認為只要和自己企業制定的戰略目標相吻合，那么，它就沒有快和慢的問題。同時，這個“快”也需要看怎么去比，如果每年跟自己同期進行比較，那么現在的高增長，就已經滿足投資人和生產方對我們發展的需求了。因此，我覺得這個一定要衡量去看。

　　談到對利潤的渴求，我相信真正接受過投資機構都明白，這不是一個大問題。因為我們在跟任何投資機構去談投資的時候，都有一個企業發展和利潤實現計劃表，如果你在這個計劃內一步一步去做，我相信投資者不會有特別多的要求。

　　問題6：中國消費者對有機食品等標簽越來越不認同的如今，食材安全如何在體系認同的同時找到更多的價值認同?

　　杜非：我覺得這個問題非常好，我不知道我是不是理解的對，但我的答案是，不管你給產品貼了多少標簽，標簽只是一個刻板的標識，你只有被更多的消費者認可與傳播，價值才能真正被認同。因此就是，不管你拿了多少錢，如果你的商品沒有被更多消費者接觸、使用、傳播，那么這個價值都是沒用的。

　　問題7：平臺該如何定位自己的消費群體?

　　杜非：按照我的理解，無論是電子商務還是零售業，有兩個定位的方法，一個是圍繞人群做商品，一個是圍繞商品找人群。過去是圍繞人群放商品，其實更多是垂直渠道，垂直電商做的比較多。圍繞產品尋找人群，過去是在綜合平臺做的比較多，但是實際上現在這兩者已經非常吻合了。

　　首先來講如果是當地產品找消費群體，可以是沱沱工社這樣的平臺。每一個平臺它有自己的起因，比如說沱沱工社，人群來自于最開始的種子用戶，種子用戶就是你產品第一期最基礎的體驗者和消費者。由他們做口碑和延展，沱沱工社當年也是這么去做的。但是，這樣做的問題是，發展速度會非常慢，如果你是規模化平臺，人群是需要精準和快速去獲取，因此這應該需要一套立體方法。

　　如果你有足夠資金，你可以向意向人群快速篩選，然后沉淀下來，變成你的定位消費群體。還可以用一種慢的方式，以口碑相傳的方式，優點是更加精準，缺點是群體數量會比較小。通常來講，一個平臺去確定自己的消費人群，還是根據商品來的，我們發現通過商品就可以看到初級人群的人群屬性，然后按照人群屬性去擴展就可以了。

　　舉個例子，沱沱工社技術人群，之前我們會講只有買菜的人才是沱沱工社的核心用戶，因為有機菜的價格比普通菜的價格要高。如果說他僅僅買水果，那么他的同質化是橫向同質化非常強。購買過菜的人群，才能是核心用戶，做人群定位時，要找一個標準化的商品去確定。

　　問題8：沱沱工社是如何控制產品質量，如何做產品溯源的?

　　杜非：如何控制產品品質，做到產品溯源。我們有自己的品工部和QA，會經常到合作方的原產地審核，當然我指的是大中型能夠出現高銷售額的商品。另外自身的商品是需要自己生產和聯合GE，需要有自己的生產標準和實際評控人員去。如何做到產品溯源?沱沱工社一直奉行透明化供應鏈管理。我們會邀請消費者直接參與到商品生產的前端。

　　控制產品質量我們有很厚一本冊子，而且分了兩個部。一個是倉儲部門，一個是評估部門，還有原產地合作部門。

　　問題9：生鮮作為高損耗行業，如何有效降低產品的損耗率?

　　杜非：做生鮮電商一定不能把自己當成純粹的農業企業去看。如果你做成一個農業企業，那么你的關注點可能就在生產和銷售上，但是作為生鮮電商來說，它的重點在商，商就是零售業，它是整個商業體系。因此，你更多的是需要把零售業和商業管理模式引入到生鮮電商里來。

　　如果我們引入這個體系，就很清晰的看到，有效降低損耗有一個核心標準，需要把用戶的需求和生產以及庫存，營銷管理緊密結合起來。你不能夠忽略消費者的平均消耗，就是平均購買量，而去無限制的增加生產和庫存。這點如果不注意的話，那么你的庫存一定會非常高，損耗一定會非常大!

　　另外一個損耗會產生在存儲和配送階段，因此農產品在有效溫存空間里進行保存，它是非常有技巧性的。沱沱工社的損耗其實在幾年前就已經做到非常低了，我們的額定考核是存儲加銷售的損耗率，不能超過5個點。但是實際上一直只在兩個點以內，夏天會高一點，冬天會低一點，全年其實綜合只在兩個點以內。因為完全引入了零售業的管理，加上在庫存和配送方面合理區域管控，所以才能實現。這是一個系統化工程，并不是簡單的概念。比如說你該有一個透明的IT和連貫的IT體系，能夠看到你的進貨和時時銷售量，以及每款商品的時時銷售量，在庫量，庫存預警，以及隨時反向推送到你的生產端和你的銷售端。在生產端不能進行大量的產出，也不能夠向供應商下訂單，同時反向推送到你的營銷端和銷售端，它加速了這個商品的售賣，可能用促銷的方式和買進方式，將商品從庫存里消耗掉，變成現金。所以說，我覺得在降低損耗這個方面，這是一個系統工程。

　　大家要注意一個問題!做生鮮電商，做農產品銷售企業，你的核心并不是讓你的損耗更低，真正的核心是讓你的商品變成現金!如果你一味的在冷藏和存儲方面去降低消耗，而忽略把商品更好的變成現金。我認為這是一種本末倒置的方式，因此你必須要合理的去運用從商品源頭到存儲、銷售、庫存管理，營銷管理等一系列體系，才能夠真正實現降損耗。

　　而降損耗需要定目標，我們損耗額在5個點的考評，但不同類別的商品里邊，有不同的損耗率，比如說豆類和蛋類是不一樣的，蔬菜類和禽類肉類肯定也是不一樣的，你必須要去在不同品類里面，制定出合理的周轉天數。這樣才能最終在細節上實現5個點的大數字的考核。核心來講必須要先把所期望的損耗管控目標定出來。

　　問題10：對于初創企業，如何培養種子用戶?怎么才能強化用戶粘性?

　　杜非：我相信每個初創企業有新項目產生的時候，都會面臨這樣的問題。種子用戶其實非常難，沱沱工社培養種子用戶用了四年。但是后來通過種子用戶屬性的詳細分析，將人群擴大，又在擴大的人群里，做大規模的篩選，才真正逐步形成。那么說，真正的種子用戶，怎么培養?如果你是一個單品企業，那么就是口碑，只能通過口碑做一些嘗試，一些試吃，做一些面對面的交流。

　　對于農產品來講，其實它就是一個面對面接觸與體驗的過程，這比較適用于已經有差異化的產品，一個完全沒有差異化和核心競爭力的農產品，在培養種子用戶方面，一定是很難的。如果商品同質化非常強，那么使用再多的方式一定也是培養不起來的。因為對于農產品來講，它不是一個包裝和故事，就可以打動用戶的。中國的行業喜歡一擁而上，就像現在有這么多生鮮電商是一樣的，在2015年我們看到了O2O企業大量的產生。而強化用戶黏性有很多方法，單品類的產品需要差異化非常強，讓人過目不忘，這樣它的黏度一定會增加。如果你是多品類經營，或者生鮮電商。我們有一個系列的方法，我們叫老會員營銷。可能會通過消費提醒，回到頁面里再二次三次推薦，包括購物車推薦，短信提示。

　　但總之，在做強用戶黏性的時候，核心來講是商品，就是商品本身才是能夠黏住用戶的，我們所做的營銷方法，用戶關懷體系，它的核心是基于商品本身的。也就是說，如果你沒有一個好商品，就算你有一個再龐大的用戶關懷體系，它對用戶黏性其實是沒有用的。