為什么加班帶不來業(yè)績？人多反而內(nèi)耗？陳春花將教你如何成為一名有效的管理者。今天我們談?wù)勅绾尾拍苓M(jìn)行有效的管理。

　　引言

　　我很幸運在我剛學(xué)習(xí)管理的時候，遇到了彼得·德魯克的《卓有成效的管理者》這本書。德魯克的著作中文譯本最早是臺灣翻譯出版的。后來知道很多美國的企業(yè)家、經(jīng)理人讀到它時，都被打動了。這本書本身踐行了管理的真諦：有效地解決了他的讀者——企業(yè)人的管理困惑。德魯克被譽為現(xiàn)代管理之父，名至實歸。第五講就從德魯克這本書談起，然后與大家分享我的理解與實踐，以及建議。

　　德魯克的管理觀

　　觀點一：管理就是貢獻(xiàn)價值

　　·“管理者本身的工作績效依賴于許多人，而他必須對這些人的工作績效負(fù)責(zé)。”

　　·“管理的主要工作是幫助同事（包括上司與下屬）發(fā)揮長處，并避免用他們的短處。”

　　我們總是聽到有管理者埋怨自己的下屬做事差，不如自己親自做。這其實是對管理的理解偏差。在德魯克看來，管理就是讓下屬去做，比你做得好，管理才發(fā)揮作用。如果你做得比他好，那么你做管理者就是一種浪費。管理者必須清楚兩件事：第一，你沒有績效其實就在做管理；第二，你最重要的工作是幫助別人。

　　現(xiàn)實中我們每個人都比較在意個人能力的發(fā)揮，會下意識地表現(xiàn)自己在公司中的重要性，在意自己與下屬的差距和距離。這恰恰是對管理理解的偏差。這也是德魯克寫這本書的原因。建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、管理者都要讀讀這本書，以便于達(dá)成共識。

　　觀點二：管理就是做承諾

　　·承諾目標(biāo)（解決為什么做的問題）

　　·承諾措施（解決如何做的問題）

　　·承諾合作（解決與誰做的問題）

　　（1）承諾目標(biāo)：如果你認(rèn)為目標(biāo)無法實現(xiàn)，那么就要反思自己為此做的準(zhǔn)備和努力夠不夠，而不要懷疑目標(biāo)本身；如果你認(rèn)為目標(biāo)過高，是因為你對自己所承擔(dān)的責(zé)任認(rèn)識不足；也不要以外部環(huán)境差、資源支持不足為由。因為管理者一定要明白你對目標(biāo)是有承諾的，所有借口都不能稱之為理由。你必須為承諾負(fù)責(zé)。

　　（2）承諾措施：你不能對上司說：“你給我辦法吧。”作為管理者就是要拿出方法、解決方案。否則就不能稱之為有效的管理者。你一定要對措施、能力有承諾。你也不能等待下屬，因為他們之所以跟隨你、追隨你，就在于你有管理能力的承諾。這就是為什么說管理要有行動，它不是一個對與錯的概念，而是要把問題解決好。

　　（3）承諾合作。如果你總是想著超越別人、淘汰別人，那么你作為管理者的心態(tài)訓(xùn)練是不夠的。作為管理者的心態(tài)，就是強調(diào)合作、合作、再合作。其實是沒有淘汰這個概念的。

　　這里要重點談一下末位淘汰問題。把末位淘汰制放在員工、尤其是基層員工層面，是完全錯誤的。末位淘汰只適用于高層管理者。因為基層員工向公司直接貢獻(xiàn)這三樣?xùn)|西：品質(zhì)、成本、經(jīng)營目標(biāo)。所以不能輕易動這里，因為動一個人，這三樣?xùn)|西就全動。而這三樣都不是高層直接做的，而且你一旦動一個，恰恰會大幅度調(diào)整這三樣?xùn)|西，比如因為你的工資高、會議多等。而你作為管理者被淘汰，恰恰是因為你必須做出這三樣承諾，而你沒有做到。

　　觀點三：管理必須有效

　　·若績效不存在，管理也就無從談起

　　·人是資源，不是成本

　　·效率是做好事情，效果是做對事情。務(wù)必要把對的事情做好，即管理必須有效

　　效率+效果=績效，也就是說管理必須做到對效率和效果同時負(fù)責(zé)。不能考慮哪一個優(yōu)先的問題，因為管理是討論成本投入與產(chǎn)出的，只有同時兼顧，才能有效。

　　如何保證管理有效

　　這里不妨借用德魯克關(guān)于“傳統(tǒng)管理者”與“有效管理者”的區(qū)分來闡述：

　　（一）傳統(tǒng)管理者的特點

　　1．時間屬于別人。傳統(tǒng)的管理者沒有辦法讓時間屬于自己。這非常具有普遍性。比如一個經(jīng)理決定這天要解決三件事情。上午一上班，就有員工推門進(jìn)來說：有重要客戶來訪。這個自然必須要見。解決好客戶問題還沒有落定，又有通報說上級主管部門突然來調(diào)研，這個也必須要見。上午時間就這樣結(jié)束了。午飯后坐下來，剛解決完第一個問題，電話就響了：現(xiàn)場出問題了……這就是一個經(jīng)理人的一天，我進(jìn)企業(yè)調(diào)研時親眼所見。他根本無法控制自己的時間。這樣的故事每天都在企業(yè)中重復(fù)發(fā)生。

　　2．身在組織中。也就是屁股決定腦袋。這依然很普遍。也就是崗位定在那里，思維就在哪里。如果你要有效管理，一定要拋開你對自己部門思維邏輯的確信。為什么企業(yè)的薪酬體系、制度安排、績效考核等執(zhí)行起來那么難？可能就在于你制定制度的時候，是一個傳統(tǒng)管理者的思維。

　　3．沒有接班人。很多管理者認(rèn)為自己的下屬不行。有一個普遍現(xiàn)象，沒有到你公司的時候，怎么看都是人才，來了之后都是蠢材。所以你只有繼續(xù)招人、不停地招人。而新的高管進(jìn)來會有兩大風(fēng)險：一是文化與理念的沖突；二是他原有經(jīng)驗對你公司知識管理的侵蝕。

　　（二）有效的管理者應(yīng)該如何做？

　　1．時間管理。身為管理者首先要做的，就是要把事情放在時間的坐標(biāo)上。一個管理者有三個方面的學(xué)問需要掌握：理論、技術(shù)與方法、技能。前兩者都可以通過學(xué)習(xí)來掌握，唯獨“技能”，需要在實踐中用心自學(xué)，以我自己的實踐思考，有4個方面的技能建議大家特別給予關(guān)注：

　　（1）時間管理技能。一個管理者，他的時間管理一定是超過別人的。我兼職做總裁時，這樣分配我的時間：20天在公司，10天在學(xué)校。其中在公司的20天中，10天下市場，5天去所有價值鏈的地方，5天在公司里，我自己主持1次公司會議，會議時間是2小時。在這里，我見客戶的時間是有保障的，因為我把時間掌握在了自己手里。

　　（2）溝通技能。會議報告、下指示都不是溝通。溝通是達(dá)成共識并產(chǎn)生行動，這需要一種溝通的能力與方法。

　　（3）主持會議的技能。管理者一定會開會，因為管理最主要的方法還真的是開會，再就是發(fā)文。你能不能在最短的時間里讓更多的人達(dá)成共識、作出決定并產(chǎn)生行動，是一種技能。

　　（4）概念化的能力。有人問我做教授與做總裁的區(qū)別，我回答說教授是把簡單的問題復(fù)雜化，總裁是復(fù)雜的問題簡單化。做總裁就是面對復(fù)雜性簡單化之，這個就是概念化的能力。鄧小平就是一個卓越的管理者，面對百廢待興、復(fù)雜而巨大的國情，一個“改革開放”概念就解決了；面對港、澳回歸那樣大的歷史性問題，一個“一國兩制”概念也解決了。而且這概念無一不是一目了然地直接指向措施與行動。

　　時間管理第一重要。美國著名的領(lǐng)導(dǎo)力研究學(xué)者柯維在他的《與時間有約》一書中，把時間分為四項：很重要、很緊迫；很重要、不緊迫；不重要、很緊迫；不重要、不緊迫。他觀察到，很多人都會把自己的時間分配在“很緊迫、不重要”的事情上；很少的人把時間分配給“很重要、不緊迫”的事情上——而成功往往就屬于這類人，這就是所謂的“機會總是屬于有準(zhǔn)備的人”。

　　2.系統(tǒng)思考。也就是說，整體為大。如果一個公司的一個部門表現(xiàn)得特別優(yōu)秀，我不建議你就要去獎勵他。如果這個部門的優(yōu)秀是以犧牲其他部門的進(jìn)步為代價的話，反而應(yīng)該是被批的對象。這就是我們所熟知的短板理論的含義。真正的管理者他會不斷地去問，怎么才能讓整個系統(tǒng)最大化發(fā)揮，一定不是屁股決定腦袋。

　　3.培養(yǎng)接班人。有效管理者的一個重要特征就是不斷地培養(yǎng)接班人、反復(fù)地培養(yǎng)人。管理者需要反思自己：你花多少時間培養(yǎng)人？

　　管理者用人會面對兩種情況：一種是做得好、一種是做不好。對于做得好的人，你需要授權(quán)；對于做不好的人又分兩種情況：不愿意做，不會做。對于不愿意做的人，你需要激勵；對于不會做的人，你需要培養(yǎng)。你看，沒有誰不可以培養(yǎng)。

　　授權(quán)、激勵、培養(yǎng)，我稱之為領(lǐng)導(dǎo)力。作為管理者，你所有的功效就是讓所有人都能夠培養(yǎng)出來。這就是為什么說“只有不好的將軍、沒有不好的士兵”。

　　但是在現(xiàn)實中你會發(fā)現(xiàn)，公司中越是能干的人，越是被安排接受培訓(xùn)的機會多；越是不能干的人越是沒有機會。于是強者愈強、弱者愈弱，而最后留在公司里的卻只能是后者。因為能干人被培養(yǎng)得更加能干，你又不授權(quán)給他，他只有自己去尋找能發(fā)揮能力的地方。這就是管理者沒有在有效的事情上花足夠的功夫。

　　結(jié)語：

　　提高整體的力量，而不是哪一個人的力量，也不是你本人的力量。很多國內(nèi)企業(yè)就是靠幾個核心成員的能力，并沒有發(fā)揮所有人的力量，很大原因就在于對有效管理的理解不夠，或存在集體無意識。