從阿里巴巴集團“退休”僅18天，馬云就在菜鳥網(wǎng)絡科技有限公司(以下簡稱“菜鳥網(wǎng)絡”)的成立發(fā)布會上高調“走秀”，出任其董事長。菜鳥網(wǎng)絡籠絡了包括阿里巴巴、銀泰百貨、復興、富春、順豐速運和三通一達(申通、圓通、中通、韻達)物流公司在內的主力企業(yè)，并致力于5～8年打造遍布全國的開放式社會化物流倉儲設施，建立一張能支撐日均300億元(年度約10萬億元)的網(wǎng)絡零售額的智能骨干網(wǎng)絡。

　　“做社會化物流不是今天的想法，而是四五年前的想法。”在馬云看來，物流之于電子商務，供應鏈管理之于企業(yè)運營，都是未來競爭的制高點。當下，線上線下渠道的沖突、非結構化物流的無序和供應鏈金融的風險，正制約著制造業(yè)、零售業(yè)和金融服務業(yè)向電子商務轉型。

　　資源整合 業(yè)務聯(lián)動

　　避免線上線下競爭和沖突

　　線上下線渠道的此消彼長，已經(jīng)成為商業(yè)活動的顯著特點。中華全國商業(yè)信息中心統(tǒng)計顯示，自2011年底以來，全國零售百強發(fā)展速度明顯放緩，2013年1-2月，銷售額增速低至6.9%。而去年“雙十一”，淘寶竟然創(chuàng)下了一天191億元交易和7800萬件包裹的紀錄。

　　“電子商務與實體渠道不是誰替代誰的問題，而是如何定位和配合的問題。”北京鵜鶘信息咨詢有限公司總經(jīng)理、客戶體驗研究資深顧問邢焱告訴《中國計算機報》記者。

　　如何避免線上線下渠道的競爭和沖突呢?這需要從供應鏈管理中找答案。以更低的成本、更好的質量、更快的速度來滿足客戶的需求，是供應鏈管理的本意。但是，在新興電子商務渠道與傳統(tǒng)銷售渠道并存的環(huán)境中，如何保證同樣的價格、同樣的質量、同樣的響應速度和同樣的服務，成為供應鏈管理的新課題。

　　蘇寧云商于6月8日宣布實施全國線上線下同價策略。這一策略為傳統(tǒng)企業(yè)向電商的轉型樹立了標桿，蘇寧云商董事長張近東視之為蘇寧新10年轉型的根本性突破。但是，價格策略僅僅是線上線下渠道沖突的表象，營銷資源和業(yè)務資源的整合，產(chǎn)品策略、渠道策略和促銷策略的協(xié)同，才是實現(xiàn)品牌和消費體驗一致性的根本。

　　資源整合和業(yè)務聯(lián)動是線上線下渠道并行的理想狀態(tài)。為達到這一目標，戴爾服務(中國)有限公司負責電商戰(zhàn)略規(guī)劃與實施的董事總經(jīng)理楊念農建議：“一是要區(qū)隔傳統(tǒng)模式銷售范圍和電子商務銷售范圍，從根本上杜絕不同渠道的矛盾;二是要與分銷商建立伙伴關系并調整分銷商管理的KPI;三是制定出較為系統(tǒng)的產(chǎn)品價格體系，進行合理的價格管理，避免因為價格差異形成直接沖突;四是鼓勵和推動兩類渠道間的交叉促銷，增進電子渠道與實體渠道的合作。”

　　供應導向 開放創(chuàng)新

　　解電商非結構化物流難題

　　傳統(tǒng)渠道和銷售模式是相對有序且大批量的配送，訂單主要來源于各零售渠道及大客戶，倉儲物流只需要每天有規(guī)律地、針對有限的點進行大批量的配送即可，稱得上是結構化物流模式。

　　“電子商務的物流是無序的、大批量和小批量兼有的、直接面對終端客戶的配送。”楊念農告訴記者，“電子商務具有訂單大量化、配送分散無規(guī)律化、交易金額和數(shù)量較小、配送時間要求嚴格等特點。”可以說，電子商務物流已經(jīng)進入非結構化時代。

　　更為復雜的是，電子商務存在著大量的逆向物流，即退換貨問題。楊念農說：“電子商務逆向物流必然帶來資金及票據(jù)等財務問題，帶來倉儲作業(yè)、質量檢驗和再加工、客戶服務和客戶滿意度維護等難題。”

　　如何應對非結構化物流的挑戰(zhàn)?工夫在詩外。瑞士洛桑國際管理發(fā)展學院樂高供應鏈管理教席教授卡洛斯·科登提出了變市場導向為客戶和供應導向、變內部創(chuàng)新為開放式創(chuàng)新的解決方法。卡洛斯·科登認為，在增長停滯甚至萎縮的市場中，與其銷售收入增長10%，不如供應鏈成本降低10%，因為后者在減少了投入的基礎上，還提高了收入。

　　換句話說，面對非結構化物流的難題，企業(yè)需要重新思考供應鏈，從壓低供應商價格轉向與供應商結成創(chuàng)新伙伴。引入大數(shù)據(jù)技術，開展產(chǎn)品關聯(lián)度分析和客戶欲求預測，是不錯的嘗試。這種方式既推動了客戶參與供應商的研發(fā)，探索了“生產(chǎn)兼消費者”(prosumer)模式，也促進了供應鏈各企業(yè)的協(xié)作生產(chǎn)和開放式創(chuàng)新。

　　邁克·戴爾的成功實踐是上述觀點的有力佐證。當年，大規(guī)模定制和直銷模式成就了戴爾，也為戴爾積淀、升華了成熟的供應鏈管理經(jīng)驗。在收購畢博之后，管理咨詢的方法與戴爾的信息技術、供應鏈管理經(jīng)驗融合，形成了從戰(zhàn)略到IT服務的全方位解決方案。如今，戴爾服務的解決方案已經(jīng)成功應用于電子商務的訂單與倉儲物流管理之中。

　　互為擔保 跨界合作

　　供應鏈金融重塑生態(tài)系統(tǒng)

　　“對于中小企業(yè)來說，外貿電子商務是做海外的生意。”敦煌網(wǎng)CEO王樹彤如是說，“首先要繞開傳統(tǒng)渠道，直接同海外中小買家建立業(yè)務關系;其次要建立高效的網(wǎng)絡推廣營銷體系;再次是全新和快速的供應鏈體系，物流、支付、服務基本都可在線上操作和管理。”

　　供應鏈因電子商務而轉型。商流原本是貨物所有權的轉移，如今承載了激發(fā)靈感、提升客戶體驗、推進研發(fā)創(chuàng)新的職能。資金流原本是交易資金在供應鏈中的轉移過程，如今發(fā)展成供應鏈金融等新業(yè)態(tài)。借用戴爾服務(中國)有限公司董事總經(jīng)理趙津寧的觀點：“在電子商務和互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，銀行的實體邊界和業(yè)務邊界已經(jīng)被打破，新的金融服務形態(tài)不斷涌現(xiàn)，如供應鏈金融、小額貸款、人人貸等。盡管這些業(yè)務形態(tài)還處于探索之中，但已在無形中挑戰(zhàn)著商業(yè)銀行金融中介的地位。假以時日，金融機構在金融資源調配中的核心地位或將讓位于更為開放透明的互聯(lián)網(wǎng)平臺。傳統(tǒng)銀行戰(zhàn)略轉型迫在眉睫，銀行與電子商務企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以及掌握大量數(shù)據(jù)化信息的其他企業(yè)的合作、聯(lián)盟和滲透將不失為一種有效策略，其中供應鏈金融是目前運用的較為成功的服務模式。”

　　供應鏈金融已經(jīng)成為企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)建設的戰(zhàn)略工具。早在2010年，聯(lián)想就開始在供應鏈管理中引入金融業(yè)合作者，以庫存質押和客戶互相擔保的方式，為渠道商提供流動資金支持，有力地推動了聯(lián)想渠道向五六級市場的滲透。蘇寧易購通過對供應商的資金支持，加速了從自建電商平臺向開放的第三方電商平臺的轉型。

　　菜鳥網(wǎng)絡CEO、銀泰集團董事長沈國軍曾表示：菜鳥網(wǎng)絡不會做物流。那么，它可能專注于供應鏈金融業(yè)務，可能專注于電子商務企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)建設。