信息化戰場上沒有最后的贏家，從OA辦公到ERP系統應用升級，信息化無所不能。我們企業最終的目的是要實現戰略系統化，系統應用化，應用價值化，價值成果化，最終是要把有限的資源用在刀刃上，實現價值最大化。簡單地說，全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，而預算信息化則是企業實現全面預算管理的重要工具和手段。

　　企業需求催生市場擴容

　　自20世紀20年代全面預算管理在通用電氣、通用汽車、杜邦公司中誕生以來，很快就成為現代大型企業的標準作業程序，其功能從最初的計劃、協調生產發展到現在兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的經營機制，全面預算管理已處于企業內部控制系統的核心位置。至今，美國91%、日本93%、英國、荷蘭和瑞士都是100%的公司都實行預算管理。

　　相對于國外起步較早的預算信息化，國內全面預算管理盡管起步較晚，但是從概念到落地的時間較短、速度較快、發展空間更大。2003年12月出臺的《內部會計控制規范———預算(征求意見稿)》無疑對我國企業建立和完善全面預算管理制度起了很大的推動和促進作用。目前，中國97%的企業編制預算。

　　一方面，伴隨著企業信息化進程的不斷推進，作為高端應用的預算信息化已經具備了一定的基礎;另一方面，源于管理模式的不斷變革，企業全面預算管理的意識不斷提高，尤其是上市公司和大中型企業實施全面預算管理的需求日益迫切。

　　一份調查問卷顯，98%的上市公司認為全面預算管理軟件的應用對于節約企業預算成本，提高企業預算精度起到良好的作用;其中擁有全面預算管理軟件并已經開始正常運行的上市公司占國內上市公司總數的45%;擁有較完善的企業IT支撐系統，并基本具有配合上馬全面預算管理軟件的上市公司占國內上市公司總數的37%;著手完善自身IT工具支持系統的企業占上市公司總數的11%。

　　全面預算分解企業戰略

　　2012年1月13日，東華厚盾總經理陳龍章在“中國國際財務領袖高峰論壇”上與現場金融專家、著名學者、名企CFO交談時認為，企業如何通過全面預算管理信息化分解公司戰略、制定計劃、監控執行與業務反饋等核心問題。首先公司決策制定了企業的戰略目標、衡量標準及制度規范，通過實施全面預算管理，對企業的業務流程進行梳理、對企業資源進行合理配置的過程，這個過程經過多次反復溝通，最終形成上下達成一致的、分解到明細的、落實到責任部門的年度預算下發執行，從而將企業的戰略目標得以落實。同時企業的員工在參與預算編制的過程中，可以深刻理解企業的管理理念。在全面預算的編制、管控的過程中也可以識別企業風險、并在一定程度上規避企業風險。基于項目管理的財務、業務一體化，實時掌控預算、進度與成本的聯動，打造高效價值鏈的協同等，引起了在場各位專家及CFO們的廣泛關注。借此機會，他又向在座同仁全面介紹了東華厚盾，東華厚盾作為國內最早專注全面預算管理軟件的專業開發商(國內排名前二)，在為全球性大型企業實施全面預算管理信息化過程中，不斷探索、總結國內企業實施全面預算可能出現的問題，學習、借鑒國外專業全面預算管理軟件的設計思路，總結眾多用戶需求，聯合知名大學學科專家，結合專業的軟件技術，推出了成熟的全面預算管理信息化工具——厚盾全面預算管理信息系統，很好地解決了企業在預算管理中的各種問題。東華厚盾全面預算管理系統在國內的市場及應用情況，得到了在場領導的肯定，并對東華厚盾在全面預算管理領域取得的優異成績表示祝賀。

　　企業并購重組的新思維和冷思考

　　有分析認為，目前國際經濟的動蕩不定，可能出現自2008年國際金融危機以來的二次探底。在風險極大的全球化經濟環境下，企業在發展戰略和財務戰略中，無論是否有并購重組的選項，都應在新形勢下作戰略透視，重新思考和評估后，形成新的戰略決策。一方面，世界經濟衰退、宏觀調控和反通脹，可能會造成一些國際公司和國內很多民營企業的資產和股價暴跌，甚至現金流斷裂而破產。公司首先要有冷思考，完成和實施風險的管控預案，冷靜應對各種突發事件，避免成為并購目標。另一方面，對擁有巨額利潤和現金，或背靠強大金融和信貸支撐的央企和部分民營公司而言，目前陰晴不定的經濟形勢，卻能提供對目標公司發起并購重組的良機。但這些強勢公司同樣要有冷思考，防范由并購帶來的風險。

　　對任何想走國際化道路、通過收購兼并實現快速擴張的中國公司而言，任何時候都不要輕易放棄作為我們根據地的國內市場。現在很多企業家出于種種原因移民國外，但從長遠來講，中國的城市化和人均GDP提升，至少還有20年的快速發展，可為中國公司提供廣闊的國內市場，如果還想繼續做企業的話，千萬不要輕易放棄中國的本土市場。