客戶：一家知名的美國500強健康產品跨國公司，其亞太地區總部坐落在新加坡。

    項目背景：

    預計該公司與2008年相比，其亞太地區銷售額2012年約增長到2.5倍。在亞太地區有良好的市場增長潛力，特別是中國和印度市場。但是目前供應鏈網絡體系還不完善，倉庫和服務中心比較分散，除新加坡本地的倉庫外，亞太其他地區共有11個倉庫，倉庫的設置基本是從國家區域的角度考慮的，各倉庫之間沒有協同效應，供應鏈控制能力也較弱。而且其所售商品屬于監管嚴格的健康產品，因此在不同地區要遵守當地的法規，必須進行包裝轉換和標簽說明的更換，這對整體物流服務品質提出了較高的要求。目前的運作任務基本外包給不同的第三方物流公司，其基本服務品質也參差不齊。

    該公司是GC聯盟的全球客戶，在美國、歐洲、南美、澳大利亞等地都是由GC聯盟提供相應的供應鏈網絡優化的咨詢服務。該公司也希望對亞太地區供應鏈網絡結構進行重新評估并與優化，以適應業務不斷增長的需要，并通過優化供應鏈網絡，建立顧客服務模式和最優的稅收模型。

    項目目標：

    項目旨在重構其亞太地區的供應鏈網絡結構。其工作內容包括了：

    確定最優的物流網絡結構，包括：DC數目、位置、所有權（自營或外包）、各DC的配送范圍、產品組合、最優的客戶服務水平模型（集中或分散、自營或外包）。

    評估供應鏈網絡中不同市場、不同渠道、不同產品組合選用不同服務水平帶來的影響。

    評估顧客服務水平和未來服務水平設立的建議。

    評估供應鏈優化帶來的影響，并制定相應的實施計劃。

    項目過程：

    項目在2007年7月啟動，2008年4月結束，目前項目成果正在實施中：

    項目啟動：確定項目目標、項目范圍、項目團隊、項目計劃

    理解和分析：了解運營現狀、商業關鍵成功因素、數據搜集、建模情景準備

    設計：情景假設、可選地點、可選的網絡模型、可選的服務水平、敏感性分析

    細化和驗證：運行模型、分析并調試、驗證、選擇確認方案。

    文檔和實施計劃：影響分析（組織、系統、人力資源、風險、服務）

    項目挑戰：

    目前在亞太地區的供應鏈面臨新的挑戰：物流網絡按區域分散管理，各自與當地的第三方物流簽訂服務合同；不同國家之間沒有或很少有協同作用；每個國家都要進行很大比例的拆包換裝和換標簽作業；不同國家之間商業環境和監管程度有很大的不同，且分銷渠道不同，不存在唯一的供應鏈或商業模型，不同國家的供應鏈模式都非常復雜。項目最大的挑戰在于供應鏈如何適應未來業務的快速增長和市場的復雜性。

    項目成果：

    根據該公司目前在亞太地區的供應鏈現狀和未來供應鏈需求，項目組經過多次workshop，根據地域特點的不同，項目組協同客戶在亞太地區的所有供應鏈經理，設置了7種供應鏈情景。然后分別從RDC選址、總體物流成本、主要優勢、敏感性和稅收影響等方面對這7個方案進行了詳細的評估。計算機模擬仿真的結果表明，從成本和服務質量的角度來看，七個方案中第三個情景是最好的選擇。項目組得出最后的結論是：

    短期內在保持現有的服務水平不變的前提下對現有供應鏈進行改進。在2009年第三季度之前完成向方案1b的過渡。方案1b下，大部分特殊產品集中存儲于RDC并在RDC中進行拆揀，極少量的特殊產品和其他產品存儲于各個國家的NDC中，并進行換裝。服務水平仍保持現有水平，物流服務也采用外包的形式。

    在2010年6月前完成向最優方案-方案3的過渡。方案3 主要是庫存集中存儲于RDC，在RDC內進行所有產品的換裝、貼標簽等活動，NDC只有一部分的存儲功能。同時仍然保持現有的服務水平，物流服務也繼續采用外包的形式。方案3的好處在于集中存儲、集中控制、流程標準化，整體供應鏈控制力增強。所有產品都經過RDC出去，部分產品可直接從RDC送到大客戶手中，在保證服務水平不變的情況下實現服務質量的提高。

    在整體供應鏈結構的同時，我們進行了RDC選址評估，評估因素包括商業環境、進出口政策、物流環境、可用的物流服務商、空運能力等，最后認為在集中式的供應鏈網絡結構下，香港最適合作為RDC的備選城市，其次是新加坡和上海，他們與香港的差別并不大。同時我們認為，無論采用哪種方案，物流服務外包對該公司來說都是最好的選擇。

    最后，項目組還制定了具體的向方案1b再向方案3過渡的實施計劃。

    由于項目剛剛完成，該公司也已經開始按照我們制定的規劃方案對亞太地區供應鏈結構進行優化，具體實施成效也指日可待。