圖片來源：網絡近日，物流媒體圈幾乎全是順豐三十年的文章，作為快遞一哥，而立之年，確實值得關注與歌頌。然而，中國的快遞江湖，在三十年里，是一幅波瀾壯闊的歷史畫卷。當年近2000家注冊快遞企業，到今天依然站在市場之中的，不足十幾家，而且個個成為行業大鱷。在這一過程中，當年的快遞公司，有的走向了輝煌，有的趨于沒落，有的賣身別家，有的半途而退，有的后來居上。總之，過往的30年，對于快遞業而言，是激烈競爭與快速發展的大趨勢，也是大浪淘沙的殘酷過程，本文擬描繪出這一過程，讓人們對快遞三十年的發展有一個較為全面的了解。本文將從眾多快遞公司里，挑選出具有代表性的公司或群體，從十個方面回眸快遞發展三十年的輝煌，它們分別是：一、序章；二、特立獨行的順豐；三、出自一門的通達；四、海外歸來的極兔；五、后來居上的京東；六、變換步調的菜鳥；七、夭折在途的哪吒；八、賣身于人的百世；九、不可小覷的郵政；十、即將展翅的抖音。因篇幅較長：本文將分為上中下尾聲四篇，上篇說前二個題目，中篇再說緊隨其后的二個題目，下篇與尾聲將分別敘述其余的題目，力爭將三十年的快遞江湖紛爭以較清晰的形象呈現給大家，不妥之處，敬請指正。本文為中篇，主要談通達系與極兔。三、出自一門的通達在快遞巨頭里，有這樣一個群體，他們的創始人來自于同一地區，同出一門，彼此之間，或多或少地都有親戚關系，都執著電商件，他們就是通達系，人稱桐廬幫，一群來自大山深處的淳樸農民，以拓荒者的身份成為中國快遞行業的崛起基石。這一帶有“草莽性”的快遞企業群體，成為30年來民營快遞的探路者、開創者。

　　1993年，申通前身盛彤公司在浙江成立，以幫人送海關報關單的背包客起家，從此掀開了民營快遞企業發展的歷史帷幕。以后的圓通，中通，韻達，甚至天天快遞，都是從申通中分化而出。申通的創始人陳小英，不僅是申通快遞和天天快遞的雙料老板娘（天天后來賣給蘇寧），還是韻達快遞前大嫂。她一個弱女子帶領一幫男人把申通干到了400億市值，又一個人串起了中國快遞業“桐廬幫”的關系鏈——前夫弟弟聶騰云創立韻達；財務張小娟和丈夫喻渭蛟創立圓通；分公司經理桑學兵和賴海松創立中通；2012年申通收購天天快遞，現任丈夫奚春陽走馬上任天天董事長。在極兔未掀起腥風血雨之前，國內快遞領域公認的七大巨頭中，通達系占了四位，分別是申通快遞、圓通速遞、中通快遞和韻達快遞，它們占據了電商件的絕大部分份額。中國快遞30年發展史上，經歷了2次重大變革，第一次重大變革發生在2002年，中國加入WTO后，經濟蓬勃發展，商務件需求暴發，順豐借機發力；第二次重大變革發生在2005年，電商件需求暴發，通達系趁勢而起。通達系抓住電商崛起這個風口，后來居上，將業務范圍迅速擴張到全國各地，四通一達背靠淘寶成為快遞行業的主力軍。2016年被稱為物流企業的資本元年，民營快遞行業巨頭先后啟動上市計劃。2015年底，申通率先啟動；2016年7月，圓通第一個完成借殼，此后中通、韻達也幾乎是先后完成了上市。悉數上市的通達系，登上資本舞臺，乘風而起,順勢而為。

　　當時，快遞發展三大陣營已經清晰，分別是以“三通一達”為首的菜鳥系，京東、騰訊為首的京騰系，以及特立獨行的順豐自成一系。在經營模式上，通達系都以加盟制為立身之本，加盟制曾創造了電商與快遞行業的中國奇跡，助力了通達系崛起。其優點是投入小、擴張快；其劣勢是服務品質不容易保障，服務安全存在隱患，在配送時效、送貨上門、信息安全、穩定服務等方面都不如直營模式。其實，通達系早已發現加盟制的軟肋，由于規模過大，想要更改加盟制的構架，就需要幾乎推翻重建，而這又需要大量的資金。近幾年，通達系也有重資產投入，試圖改變這一模式，比如，中通、圓通、韻達他們都不約而同的對配送過程中的核心——樞紐分揀中心逐漸進行直營管理，但總體來說，只限于修修補補，其實質仍然是加盟制。隨著高光時刻的退去，以桐廬幫為首的創業者，或者完全，或者部分，開始撤離快遞業，并漸成為一種趨勢。這一方面是因為快遞行業進入瓶頸期，盈利越來越困難，另一方面也不排除其創始人有功成身退的想法。最有代表性的莫過于申通創始人兄妹勝利“大撤退”，2019年，直接通過股權轉讓套利近100億。同年，與阿里簽署協議，轉讓部分控股股東股權，最終阿里接盤申通快遞。不僅是申通，2019年解禁期到，圓通喻會蛟家族、韻達股份的實控人等都在減持套現，不過數額較小。韻達實控人套現13.36億元；圓通速遞實際控制人套現66億元。業內認為，搞快遞，還是需要情懷的，創始人的大幅減持，必然影響公司的發展和穩定。由于競爭引起企業態勢的變化，快遞潮流的特點是“各領風騷三五年”，沒有永遠的頭牌，這句話對通達系來說再合適不過了。在跌宕起伏的30年間，在過去10多年快遞業的多輪競爭中，“通達系”的排位不斷變化，由于過于同質化及完全數量型競爭，始終未有一家企業能夠真正拉開差距，完成自我超越或敢于自我革命。曾經有一種說法，加盟系的快遞格局是這樣：中通以20%的市場份額賺走了50%的錢，圓通和韻達30%+的是市場份額分了剩下的50%，百世、申通和極兔虧損。但通達系各企業之間的份額是一個動態的過程，常常自消彼長，但這一說法也可以大概看出通達系目前的局勢。

　　說通達系的發展排位，不能不說申通，1995年，申通走出杭州，將業務拓展到整個浙江；1996年，申通走出浙江，攬下了整個江浙滬的快遞業務；1997年，申通進軍全國，在北京、廣州等大城市吹響了集結號。如果按照這個節奏發展，申通很有可能一統快遞江湖，成為比肩UPS、聯邦快遞的超級巨頭，但是，1998年，申通老板聶騰飛出差路上車子發生車禍，不幸死亡，申通的腳步慢了下來。曾經通達系的老大哥，A股的第一家上市快遞公司——申通快遞，在2010年左右，沒有及時抓住電商這波紅利，被從其內部出走的眾小弟成立的公司——中通、圓通，韻達所超越。當年，從業績數據看，不得不承認，申通快遞已經跌出了快遞行業的第一梯隊了，漸漸落伍。同時，不難發現，申通快遞的沒落就是在2019年創始人大幅套現之后，由于核心人物的退出，申通的內部管理變得不穩定。阿里的接盤，也很難在短期內挽回申通的頹勢，直到2022年末，申通似乎有東山再起希望，有數據為證。剛過去的2月，申通業務收入29.68 億元，同比增長58.81%；完成業務量12.29 億票，同比增長70.04%。阿里的王文彬主持申通以來，強調將聚焦經濟型快遞主賽道，要將申通快遞打造為“中國質效領先的經濟型快遞”，申通追趕的腳步開始加快。韻達，今年業務增速和營收都出現了很大的挑戰，在自媒體的報道里多有涉及，但也可能是調整產品結構，策略性地放棄了一部分低價訂單，并始終保持著較高的單票收入，2月份韻達的快遞服務單票收入2.60 元，同比增長11.11%。圓通的市場份額有所提升，但和中通之間還是存在很大的差距。但是，不可否認圓通在這幾年的快速增長，況且，圓通還有殺手锏——航空貨機。圓通老板喻渭蛟說過: 沒有自己飛機的快遞公司不是真正的快遞公司，于是，緊隨順豐，購買飛機，上馬航空貨運，具備了進行差異化競爭的資本。其航空樞紐嘉興機場正在興建中，目標定位全球航空物流樞紐。

　　圓通是一個敢于創新的企業，15年前，圓通咬牙將快遞每單從18元直降為12元，接入淘寶，才有了全國包郵的誕生，圓通的崛起。近日，中通公布了其2022年的年報數據，其市場份額已經達到22.1%。中通，是首個赴美上市的中國快遞，也是在香港二次上市公司，成為首家同時在美國、香港兩地上市的快遞企業，提高了自身“風險均攤能力”。通過系的競爭，不論在其之間，還是和通達系以外企業的競爭，都將建立在自我超越，立體化競爭，戰略性競爭上，更深層的原因需要挖掘，那就是資本與文化，還有價格之外的布局。其中要強調的是企業文化的作用，對于加盟制快遞企業來說，企業文化才是勝出的關鍵，是一個比規模經濟更底層、更長維度。有人說，加盟制快遞的競爭，短期看管理，中期看投資，長期看規模，超長期看企業文化。難怪中通董事長的說，“同建共享”文化是中通持續領先的基石，也是難以模仿的競爭壁壘。對于通達系來說，不能只挖掘存量市場，還要立足于增量市場，有人說，“順豐切入中低端快遞市場，難；通達系進入高端快遞市場，更難。”但無論如何，通達系都有改變目前快遞產品單一的狀況，哪怕刀山火海。在快遞行業蓬勃發展的30年里，通達系被行業的高速增長帶著向前跑的，其發展模式是橫行的，越做越大、涉及面越來越寬，走的是重格局、輕業績的份額競爭的路數，企業展開的是同質化競爭。2022以來，快遞將以縱向發展：越做越精，越來越深，越來越垂直，越來越細分，“差異化共存”成為快遞業主流，具有個性的快遞產品將受到消費者青睞，野蠻的價格戰已走向尾聲，“唯快不敗”的原則也需要增加新的內涵。需要升級服務標準，除破結構“硬傷”，實現向綜合物流服務商等角色的新轉向。

　　快遞產品如何分類、服務如何分層，將成為行業共識，將是實踐中要摸索的問題。圓通上線“圓準達”，中通推出“尊享件”“星聯件”等快遞產品，是一次“產品分類、服務分層”的有益探索。通達系的改變已在路上，產品體系不斷豐富，快遞生態建設日益完善。長期布局上的亮點，要遠比短期營收上的得失更為重要。將優秀的時間管理轉化為時效產品和特色產品；將優秀的服務品質，轉化為公司新的增量價值。對當前同質化競爭的通達系而言，這意味著未來的勝利。四、海外歸來的極兔2020年，極兔攜資本進軍國內快遞的時候，絕大多數人并不看好這個外來的攪局者，從當時（2020年）的行業環境和競爭格局來看，不止是極兔，任何一個新玩家想要入局國內快遞，都面臨著巨大的挑戰，然而極兔做到了，短短幾年時間，強勢躋身頭部陣營，成為中國快遞新勢力的代表。

　　在紅海之下，總有新人來，究其原因，不外乎有兩點：一是競爭壁壘未形成，二是后入局者實力強大，視壁壘如草芥。但是，他們布局快遞，主要還是相信中國快遞還大有發展前途，只要有實力，就能分一塊蛋糕。眾所周知，以極兔為代表的物流新勢力在當時入局，必是有巨大后臺，有絕對實力的。極兔創始團隊和早期投資均來自OPPO，創始人李杰曾是OPPO出海印尼業務負責人，極兔后來的融資，有博裕資本、紅杉資本和高瓴資本，投資方不乏快遞界的投資元老。好的企業，必然有一個好的領頭人。極兔的李杰，1994年畢業于北京科技大學，2013年，只身來到印尼，成功為OPPO敲開了印尼的大門；2016年創辦印尼極兔，兩年時間就將極兔打造為僅次于印尼“國家隊”的第二大快遞公司，并且在東南亞七國結聯成網。極兔是聰明的，入局中國，初來乍到，一切為零的情況下，選擇“借殼”龍邦，取得了至關重要的營業執照 ，同時，也彌補了經驗不足缺陷。與極兔同時入局中國快遞市場的哪吒，因執照問題，最終折戟。極兔狂奔路上最有力的推手是拼多多，一直被外界視為拼多多“御用”快遞，早期，極兔全部單量的90%來自拼多多。由于步步高創始人段永平，亦是拼多多的天使投資人，而極兔天然的步步高基因，使其進入中國之初就被市場打上了“拼多多系”的標簽。極兔的瘋狂擴張，讓行業內的人士出了一身冷汗，極兔從一開始就堅定使用“虧損換市場”策略，迅速打開市場，支付的是現金，白花花的銀子，得來的是一線快遞企業的門票。極兔在大家認為快遞競爭格局已定的情況下，高調入場。中國快遞，有極兔的加入，看點更多。極兔的擴張速度顛覆了市場對電商快遞的認知，半年覆蓋全國省市(3月起網/9月完成)，不到一年件量進入第一梯隊，大大超過了市場此前對一個新生團隊大規模集團化作戰能力的判斷。當時，正如專家指出的那樣，戰場之外，還有更大的戰場，含著金鑰匙出生的極兔作為后入局者攪動著中國的快遞市場。極兔選擇在競爭最為殘酷的時機起網，無法稱其為應運而生，更像是逆勢而為。然而，進入自有其背后的邏輯，從行業大勢來說：當時還沒有任何一家電商快遞企業已經建立了不可逾越的壁壘，各上市頭部企業排名名次頻繁發生變化的現實證明這一點，因此，極兔的殺入，有其必然性，對商家和平臺來說也多提供了一個選擇。

　　在這里，我們詳細說一說極兔輝煌的發展史中引人注目的兩大戰役——價格戰與收購百世。在近10年來中國快遞行業的短兵相接的價格戰中，屹立不倒的巨頭，都顯得焦頭爛額、步步驚心，中國快遞江湖的硝煙味道可見一斑。從印尼遠道而來的快遞新軍“極兔快遞”也加入了這個戰場，帶來新一輪的價格亂戰，為快遞這個紅海市場帶來了腥風血雨。極兔并沒有提供更具優勢的商業模式或者效率更優的物流解決方案，成為快遞行業黑馬只有一條捷徑：低價。極兔，被人稱為“價格屠夫”，曾經攪動快遞江湖。價格戰的本質是成本的比拼，沒有人能一直做虧損的買賣，誰能夠以更低的價格活下來，誰就能在行業里立足。極兔，又被稱作瘋狂的兔子，直接開出“燒錢換市場”的藥方，用單均虧損1元的方式，在短短十個月內實現了2000萬日訂單量，比“通達系”完成同一目標至少節省了10年。價格戰從商業競爭的角度看并不是壞事，它倒逼著快遞企業進行生產力的升級，構建更流暢的運輸體系、更高效的轉運中心、更全面的管理制度等等，這些競爭是有益的。前提是，這些價格競爭是在快遞公司可承受范圍內的合理競爭，如果價格戰一下子把快遞行業整體拖入了虧損深淵，殘酷的價格戰之下難有贏家，極兔帶來的惡性競爭已經影響到行業的健康發展，這是難以為繼的。超低價已經傷害到各家快遞公司的盈利能力，包括極兔本身，監管部門也不允許，那么，價格戰就走到了盡頭。從本質上來說，價格戰是巨頭通過低價策略阻止新的商家進入并且使得實力不濟的商家退出的手段，目的是壟斷，勝利者永遠屬于耗得起的一方，但勝利者往往也會殺敵一千，自損八百。極兔成長過程中另一大動作也備受業界關注與爭議，2021年10月，極兔掀起了一場兼并風波，以小吞大，收購百世國內快遞業務，演繹了一場蛇吞象兼并大戲。2021年，下半年競爭趨緩之后，極兔意識到通過價格戰很難再擴大市場份額，兼并重組，才是提升競爭力的關鍵所在。

　　極兔以68億元的交易價格，收購了百世集團在國內的快遞業務，此舉不僅有品牌意義，更有實際好處，這次收購意味著極兔將拿下快遞行業接近14%的市場份額，有望進入中國快遞業的第一梯隊，有了與通達系同臺競技的機會，有利于推動建立良性、積極的行業生態。考慮到阿里擁有百世46.2%的投票權，這一收購，似乎也在阿里與極兔之間搭起了橋梁，加上極兔先天與拼多多關系緊密，這使極兔與三大電商中的兩家產生了親密關系。服務同質化及高度依賴電商訂單的屬性，使極兔在電商快遞中占有了先機。目前的阿里仍是電商行業第一大巨頭，如果能夠接入其生態，那么極兔的增長空間會更為廣闊。在單量和客戶層面上，極兔正力圖拓展在淘系的業務版圖，承接更多商戶。極兔更加看重運營的底盤，本次并購，極兔更多的是補齊原有網絡、基建、技術、人才、運營等短板。有人將極兔收購百世，與2017年蘇寧收購天天快遞案例作為比較。那次的收購并不成功，其實二者也沒有可比性。蘇寧的收購是為了補齊物流的短板，而極兔的收購是奔著市場蛋糕而去，出發點與目的并不相同，極兔將開啟一個不一樣的故事。當價格戰的硝煙散去，國內快遞巨頭們紛紛從“求生存”轉向“謀發展”，快遞行業進入了新形勢下的新階段，打造優秀的快遞物流服務產品成為當務之急。今天的極兔，也在轉換頻道。時間可以驗證哪一個企業、哪一個團隊最優。長期來看，考慮到極兔背后的流量支撐、加盟商的資金實力，以及互聯網運營思維下的迭代更新能力，公司具備成長潛力。極兔的目標是，在順豐、京東物流市場占有率占據絕對優勢的格局下，確立自己的地位。正如極兔創始人李杰所說，要做全國前三，目標緊盯的是順豐、京東，至于通達系，不在話下。

　　極兔不僅面向國內，還瞄向全球海外市場，極兔自去年4月開始，便啟動了中東拓展計劃，2月24日，又宣布進駐拉丁美洲市場，最近的一則消息更為其增加了做頭牌的法碼。極兔國際搭上了亞馬遜這艘電商巨輪，為海外業務的擴張帶來穩固的派件需求，借助亞馬遜再來一波高速復制已不是夢。極兔入局，這標志著中國快遞將開啟新一輪的競跑，巨頭相爭，資本為王的大時代已經到來。在未來的市場競爭中，誰能獲得資本的青睞，誰能取得資本的支持，誰才有可能笑到最后。極兔不缺錢，既然敢于在這樣一個時局下進軍國內快遞，肯定是帶著足夠的現金流來的。資金主要來源于兩個渠道：一是東南亞的大本營，即J&T的供給；二是OPPO和步步高體系的資金注入。極兔又是缺錢的，進入中國僅僅過了1年多的時間，挑起價格戰，燒掉3、4百億，大手筆收購也花了68億，雖然有著東南亞業務貢獻利潤，有愿意一起虧損的加盟商，有一群知名風險投資人，但相比極兔的雄心還是缺錢的。籌錢，比拼的是戰略、是人脈，更是企業自身的實力，無論引進戰略投資，還是IPO上市，都是如此。極兔的資金逐漸趨于緊張，在估值處于1300億元高位的情況下，盡快尋求IPO上市，是一個必然的選擇。極兔在2022年的營銷上可謂聲勢浩大，除了大家熟知的世界杯期間簽約梅西成為其全球品牌大使外，還登上的春晚舞臺。有人說，極兔所做的一切都是為了能夠提早上市。如果讓國內極兔的資金鏈斷裂，很有可能極兔將被迫撤出中國市場。在回國拼刺刀的這兩三年里，無論是公眾還是從業者，都只記住了極兔的攪局者形象。如果未來上市成功，極兔也確實應該維持一個階段的穩定期，找到正確的道路。

　　快遞行業“高質量”發展的底線已經確立，未來基本不會出現惡性價格競爭 如何通過產品和服務讓自己從強敵環伺的環境中突圍，是中國的快遞企業都應該學會的，也是新入行企業的必修功課。快遞企業們開始將目光更多投向增量市場，進廠，出海成為他們的選擇。來自印尼的極兔具有天然的中國基因和海外經歷，有資本的背書，拼多多的支持，前途是光明的，道路是曲折的，在頭部快遞公司的業績出現明顯分化之時，新入局的極兔還有多大的市場空間，我們拭目一看。