高速增長，曾是過去20年互聯網行業的關鍵詞，但隨著流量紅利消失，行業競爭加劇，各家互聯網巨頭的業績增長普遍趨緩。無數互聯網人懷念的黃金時代，已經一去不復返了。

　　阿里也是如此。其最近幾個季度的財報顯示，淘寶天貓GMV增長幅度下降至個位數，甚至出現了歷史上首次單月GMV下降的情況。

　　更顯著的變化還在于，阿里不再強調增長速度，而要向高質量發展轉變，并主動下調收入預期、降本增效。至于如何才能實現高質量增長，阿里找到的答案是，通過更全面的商業模式、投資建設基礎設施，帶來新增量。其中“遠中近場商業布局”及“確定性的履約系統”成為阿里近期強調最多的兩項內容。

　　經過多年發展，阿里已從過去的淘寶天貓“遠場商業”，走向“遠中近場相結合的綜合商業”——以淘寶天貓為核心，同城零售旗下天貓超市、餓了么，以及淘特、淘菜菜等業務矩陣聯動，打通線上線下消費場景——這是阿里眼中未來巨大的市場機會。

　　而疫情對電商物流的影響，促使阿里對過去并不擅長的高頻近場零售領域，以及履約系統的建設，開始大手筆投入。

　　阿里巴巴集團董事會主席兼首席執行官張勇曾在不同場合，多次提到確定履約能力的重要性，“確定性地保障供應鏈和物流的穩定和暢通，商業才可能穩定經營。”

　　但投入就意味著成本。資本市場關心的是，阿里大舉投入的多元化業務、基礎設施能否收獲成效，以及這背后商業化變現的時間節點何時到來？

　　用履約能力搶用戶

　　早在三年前，阿里便將遠場與近場的業態銜接，進行履約體系的建設與實驗，今年散點多發的疫情則讓場融合加速。

　　阿里在遠場電商已占據明顯優勢。其財報數據顯示，截至3月31日，阿里國內年度活躍消費者超過10億，用戶規模保持著較快增長。但淘寶天貓組織合并以來，業務方向從過去的實物電商改道全場景的覆蓋，對業務模式、物流和用戶體驗都提出了更多挑戰。

　　天貓食品&汽車事業部總經理激云表示，疫情讓阿里意識到，當某一個城市有突發狀況，遠場電商的體驗和效率無法發揮；傳統近場電商的布局雖能覆蓋最后一公里，但前置倉單元的后續補貨和整體運作，都會受到極大制約。

　　因此，阿里提出了“中場”的概念，即以城市為支撐點，搭建一系列的城市倉網結構，作為履約的中間層。

　　其主要做了兩件事：一是建設城市倉，可針對前端近場電商進行貨品補充；二是推動天貓后臺和商家庫存系統、發貨倉系統打通，實現高效履約。

　　過去淘系電商的業務模式多專注于前端，訂單后續的履約工作主要交給物流合作伙伴或者商家完成。兩三年前，阿里開始探索新模式，天貓訂單直接推到天貓的倉庫網絡、倉配中心，通過打通菜鳥的能力提高履約效率。

　　今年618期間，大部分商家將他們的實際庫存和配送能力與天貓后臺進行了對接，商家分配給天貓的庫存商品信息、倉配服務商以及分段進度等履約信息都可在后臺看到。

　　按照激云的設想，如今直播電商的下單行為一般持續到后半夜，傳統快遞運力已經停止攬收，如果能打通倉配系統，天貓的訂單生成后錄入到物流執行單元，就可以充分利用后半夜的運力低潮時間，實現干線運輸。

　　甚至標品的倉配履約，也可以采用類似滴滴打車的模式，由天貓發出詢單請求，任何有庫存、有履約意愿的單元，例如超市、便利店、經銷商或餐飲店，都可以接單履約。

　　目前，阿里遠中近場的多元化結合，已應用在生鮮蔬果、食品快消等重服務的履約場景上。餓了么本地零售事業部負責人熊斌表示，像“冰重急鮮”是近場電商強調履約的四大核心品類——即對溫度要求高的品類、物流成本高的重貨、對時效要求高的急品例如藥，還有生鮮品類——餓了么對此投入了大量資源，希望用履約能力影響用戶，未來即可解決送萬物問題。

　　切換營銷視角

　　除了強化履約體系，阿里面向客戶的營銷策略也在改變。

　　2016年，阿里曾提出“全域營銷”概念，核心是用包含認知、興趣、購買、忠誠在內的數字化消費者運營方法論，去增進消費者和品牌之間的關系。

　　近兩年，這一概念從線上擴展到多渠道全場景，同城零售也被納入其中。阿里集團客戶發展部快消美妝奢侈品行業總經理賽艋（花名）看到，過去阿里的營銷體系多落在天貓域，以旗艦店為抓手，現在延伸到了天貓超市，并進入了餓了么和淘鮮達等場景，由阿里的多元APP矩陣提供支撐。

　　賽艋所在的集團客戶發展部，則是從集團層面去服務各個企業，試圖在合作過程中實現跨場景的頂層設計，從而復制到其他行業，實現規模化運營。

　　賽艋表示，從集團視角來看，天貓超市擁有很多高頻購買的高品質用戶，給了快消品牌很大的增長空間；餓了么和淘鮮達可滿足即時性的消費沖動需求，讓品牌開展基于地理位置區域化的精準營銷；淘菜菜和淘特讓品牌有機會往中等消費力方向走。

　　阿里希望將這些產品的數據分析能力全部打包開放給品牌，以實現全渠道的營銷增長。“某飲料品牌在年貨節嘗試了天貓旗艦店+天貓超市品牌館的聯動營銷，在年貨節和雙11時進一步經營會員，現在平銷期都能占到品牌整體銷量的60%，這也解決了很多商家抱怨的（問題），為什么手淘的投放產出比不如三五年前。”賽艋說到。

　　無處不在的競爭

　　不過，阿里對于遠中近場商業布局的實踐，也面臨著內外部的雙重變化與壓力。

　　其競爭對手京東與美團都在電商和同城零售領域布局多年，且各有優勢。京東以“重資產”建立起了物流基礎設施，并在今年3月成立京東同城購業務部，拓展家和到店的業務場景，同步開始試水餐飲外賣業務。美團則通過龐大的地推騎手團隊，以外賣業務切入閃購，“高頻帶低頻”，反向進入電商。

　　在同城零售領域，品牌顯然擁有更多選擇，而阿里對基礎設施的投入，也意味著成本提升以及毛利的損耗。

　　談及競爭對手，賽艋表示：“競對當然很重要，我們很尊重，也會相互學習，但第一要義還是從自身角度看，怎么在近場場景下更好地滿足消費者需求。”熊斌則認為，最終這個賽道比拼的還是“效率”和“服務”兩大基本功。

　　而在內部，全域營銷體系需要全面調動阿里各個業務團隊，與企業各部門合作。這與阿里各業務單元經營責任制上的板塊治理模式是否會有沖突？與企業跨部門的深度合作又是否會遇到困難和阻力？

　　對此，激云強調阿里并沒有改變過去團隊作戰、平臺協同的方式，特別是天貓后臺與商家倉庫打通的背后，橫跨阿里幾個單元。

　　據他介紹，像此次618背后就涉及數億級別的商品數據+上萬個倉庫，數據能力的搭建，要交給阿里的技術部門CTO中臺來承擔；物流履約接入了菜鳥的能力；數據反饋到前端的調整，則需要用戶發展及運營中心，以及平臺策略及運營中心共同配合。

　　而在企業端，不再僅僅是天貓與品牌電商部的合作，更需要集團一號位到各業務leader，全面深入了解全盤策略。

　　“如果我們跟對方CEO進行全面的對話，聊清楚雙方未來三五年的合作方向，就能直接給相關業務帶來增長和價值。”賽艋表示，從大商家身上跑通的解決方案將被模塊化，應用到各種具體業務場景中去。