整個(gè)生鮮賽道已經(jīng)變成一片紅海，混戰(zhàn)之下，行業(yè)利潤(rùn)變得越來越薄。在可見的持久戰(zhàn)中，無論哪種模式，回歸零售本質(zhì)，重視商品質(zhì)量、供應(yīng)鏈建設(shè)、精細(xì)化管理和更貼近用戶的公司將會(huì)脫穎而出。

　　早在2019年時(shí)，社區(qū)生鮮、無人零售、O2O等各式各樣的新零售模式層出不窮時(shí)，筆者依然堅(jiān)定看好經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)秀的線下生鮮連鎖，模式的變化都只是“相”，服務(wù)、品質(zhì)和供應(yīng)鏈才是“如來”，這需要企業(yè)打好基礎(chǔ)，修煉內(nèi)功。

　　業(yè)內(nèi)人士調(diào)侃新零售最大的坑就是“新”，零售沒那么多“新”，所有的新模式都先看它半年再說。兩年后的今天，生鮮行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了重大變局——互聯(lián)網(wǎng)巨頭們重金進(jìn)入，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等生鮮電商上市融資。于是行業(yè)格局變?yōu)檫B鎖超市、農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、社區(qū)小店等多方逐鹿的格局，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，模式更加多樣化。

　　專業(yè)生鮮電商虧損壓力仍然較大

　　11月份，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜先后發(fā)布三季報(bào)，叮咚買菜營(yíng)收為62億元，同比增長(zhǎng)111%，GMV為70億元。而每日優(yōu)鮮第三季度營(yíng)收為21億元，同比增長(zhǎng)47%，GMV為26億元。

　　兩家公司都采用前置倉(cāng)的重資產(chǎn)模式。前置倉(cāng)模式在入市初期吸引了資本市場(chǎng)關(guān)注，通過送達(dá)效率、價(jià)格補(bǔ)貼等方式吸引消費(fèi)者，因而在渠道混戰(zhàn)的生鮮零售市場(chǎng)中撕開一道口子。從收入增長(zhǎng)、用戶數(shù)量、后臺(tái)建設(shè)等方面可以看到，前置倉(cāng)基本成為一種常規(guī)業(yè)態(tài)，中短期內(nèi)不會(huì)被市場(chǎng)淘汰。比如叮咚買菜三季度新用戶數(shù)量環(huán)比二季度依然增長(zhǎng)14.7%，月均下單用戶數(shù)量增長(zhǎng)26.5%，首次突破了1000萬，可見其用戶規(guī)模已經(jīng)具備一定程度的自然增長(zhǎng)力。而當(dāng)前置倉(cāng)業(yè)態(tài)獲得了一定規(guī)模、且相對(duì)穩(wěn)定的用戶群體后，也就成為常規(guī)生鮮購(gòu)物渠道。

　　盡管兩家公司營(yíng)收保持增長(zhǎng)，但虧損卻在逐季擴(kuò)大，2021年前三季度，叮咚買菜的營(yíng)收分別為38億元、46億元和62億元，凈虧損則分別達(dá)到了14億元、19億元及20億元，虧損額不斷加大，前三季度累計(jì)虧損超過50億元，大幅超過2020全年32億元的凈虧損。每日優(yōu)鮮亦然，三季度虧損9億元，前三季度累計(jì)虧損超過30億元。

　　從利潤(rùn)表上看，兩家公司營(yíng)收的高增長(zhǎng)是靠“燒錢”換來的，尤其是銷售費(fèi)用不斷增長(zhǎng)。第三季度叮咚買菜銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用4.3億元，同比增長(zhǎng)207%，主要是獲客拉新支出的增加。每日優(yōu)鮮類似。

　　前置倉(cāng)模式需要高額的履約成本。配送越快，前置倉(cāng)就需要的越多，自然成本越高。

　　截至2021年三季度末，叮咚買菜已擁有1375個(gè)前置倉(cāng)。但從8月下旬起，開始調(diào)整戰(zhàn)略打法，從“規(guī)模優(yōu)先，兼顧效率”，調(diào)整為“效率優(yōu)先，兼顧規(guī)?！薄Ｍ瑫r(shí)，叮咚買菜強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品，加大供應(yīng)前端直采，擴(kuò)大自有加工廠數(shù)量，推出自有品牌。目前自有品牌已經(jīng)占到GMV總量的5.8%，未來希望提升到30%。叮咚買菜表示隨著訂單密度提升，新區(qū)域的履單費(fèi)用率降低也較為顯著，例如三季度新進(jìn)西南區(qū)域履單費(fèi)用率環(huán)比二季度下降8.1%。創(chuàng)始人梁昌霖表示，“叮咚擁有健康的現(xiàn)金流，上市也不是為了圈錢，因此相對(duì)來說有底氣去做一些難的、對(duì)的、長(zhǎng)期的事情，如持續(xù)提升區(qū)域布局密度、向上游供應(yīng)鏈延伸、加大技術(shù)投入等?！?/p>

　　每日優(yōu)鮮則提出“平臺(tái)運(yùn)營(yíng)”戰(zhàn)略，希望弱化前置倉(cāng)，減少重資產(chǎn)布局，形成了前置倉(cāng)模式、智慧菜場(chǎng)、零售云的新業(yè)務(wù)版圖，從自營(yíng)生鮮電商轉(zhuǎn)型至數(shù)字化平臺(tái)。但仍處于早期階段，還需要繼續(xù)觀察。

　　總體而言，阿里等互聯(lián)網(wǎng)巨頭加入戰(zhàn)場(chǎng)，同樣采取“燒錢”模式，但其天然擁有流量?jī)?yōu)勢(shì)，這給生鮮電商們帶來更大壓力，提升毛利、降低成本、解決虧損，成為迫切需要解決的問題。

　　互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)團(tuán)購(gòu)陷入持久戰(zhàn)

　　受益于新冠疫情持續(xù)的時(shí)間超出預(yù)期，這給了社區(qū)團(tuán)購(gòu)大量的試錯(cuò)和消費(fèi)培育的機(jī)會(huì)，部分消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣已經(jīng)形成：社區(qū)團(tuán)購(gòu)已經(jīng)成為一個(gè)重要的購(gòu)買渠道。隨著互聯(lián)網(wǎng)巨頭的進(jìn)入，憑借流量和資本優(yōu)勢(shì)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)格局看起來迅速好轉(zhuǎn)。但社區(qū)團(tuán)購(gòu)的盈利前景，目前看仍不樂觀。互聯(lián)網(wǎng)公司們本來希望復(fù)制過去的“燒錢”模式，抓住用戶心智，迅速成長(zhǎng)，但生鮮行業(yè)的復(fù)雜程度超出預(yù)期，競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)演變成一場(chǎng)持久戰(zhàn)。

　　首先，社區(qū)團(tuán)購(gòu)希望把買菜作為切入點(diǎn)，用高頻消費(fèi)的生鮮培養(yǎng)消費(fèi)習(xí)慣，但生鮮的冷鏈、采購(gòu)、自動(dòng)化問題依然困擾著所有玩家，很多問題短期內(nèi)難以解決。穩(wěn)定的生鮮品需要成熟的冷鏈供應(yīng)。但社區(qū)團(tuán)購(gòu)售賣的低價(jià)生鮮利潤(rùn)無法支撐倉(cāng)儲(chǔ)物流的成本增幅，重資產(chǎn)的投入超出預(yù)期。即便京東自建物流，在全國(guó)多數(shù)地區(qū)做到了覆蓋，也不能完全解決生鮮問題，其生鮮產(chǎn)品僅在開通了冷鏈物流的部分一二線城市售賣。

　　其次，社區(qū)團(tuán)購(gòu)要面對(duì)上游農(nóng)產(chǎn)品復(fù)雜的采購(gòu)。對(duì)于生鮮品類，集中大規(guī)模采購(gòu)很難實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槎鄶?shù)生鮮品各地都有種植，價(jià)格波動(dòng)大，運(yùn)輸途中就可能出現(xiàn)本地比產(chǎn)地更便宜，且貨物分配和運(yùn)輸都會(huì)造成損耗。因此，絕大多數(shù)貨品還集中在二批和三批商手中，從消費(fèi)端改變生產(chǎn)端的構(gòu)想依然遙遠(yuǎn)。

　　最后，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的最終目標(biāo)，是成為主流用戶的主流購(gòu)買渠道，但行業(yè)面對(duì)的一個(gè)尷尬現(xiàn)狀是，做多了物流倉(cāng)配跟不上，做少了滿足不了需求。

　　目前來看，眾多社區(qū)團(tuán)購(gòu)公司倒下并沒有讓行業(yè)變好，據(jù)相關(guān)報(bào)道，美團(tuán)優(yōu)選2021年第三季度以來單量無明顯增長(zhǎng)。還有報(bào)道稱，由于監(jiān)管要求，美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜都開始求利潤(rùn)而非規(guī)模增長(zhǎng)。

　　今天的社區(qū)團(tuán)購(gòu)，沒有建立起全品類的認(rèn)知，用戶端黏性沒有達(dá)到期待值，只能依賴于平臺(tái)壓縮成本、提高品質(zhì)，以遠(yuǎn)低于平臺(tái)預(yù)期的速度緩慢吸引用戶。當(dāng)市場(chǎng)增長(zhǎng)逐漸放緩，繁雜的零售生意想象力已經(jīng)大大壓縮，公司面臨的可能是長(zhǎng)回報(bào)周期甚至長(zhǎng)期投入之后的回報(bào)不明。在國(guó)家監(jiān)管下，互聯(lián)網(wǎng)燒錢補(bǔ)貼的模式難以為繼，社區(qū)團(tuán)購(gòu)已經(jīng)回歸零售的本質(zhì)，現(xiàn)在即便是互聯(lián)網(wǎng)巨頭們也是進(jìn)退兩難，類似于囚徒困境。

　　這場(chǎng)持久戰(zhàn)終局在哪里，戰(zhàn)場(chǎng)上的大多數(shù)人都看不見。

　　超市連鎖集體陷入困境

　　由于疫情擾亂人們的正常生活，消費(fèi)者更偏向于線上消費(fèi)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)迅速分流了部分本屬于超市的客流。同時(shí)2021年蔬菜價(jià)格高，消費(fèi)者日常生活壓力增大，更多轉(zhuǎn)向便宜渠道，對(duì)線下打擊更大。社區(qū)電商受益于資本涌入的補(bǔ)貼，價(jià)格便宜，并且更方便，貼近消費(fèi)者。因此超市連鎖公司業(yè)績(jī)普遍不佳。

　　龍頭永輝超市三季度單季虧損11億元左右，但收入轉(zhuǎn)正。其提到受疫情及社區(qū)團(tuán)購(gòu)等外部環(huán)境以及公司上半年主動(dòng)調(diào)結(jié)構(gòu)降庫(kù)存的綜合影響，公司前三季度收入及毛利率均有所下滑。步步高也同樣陷入虧損。家家悅第三季度利潤(rùn)環(huán)比繼續(xù)下滑，也只是略有盈利。

　　很多人對(duì)超市行業(yè)變得悲觀，生鮮連鎖超市是否會(huì)變成下一個(gè)百貨？

　　對(duì)于這個(gè)問題，筆者認(rèn)為，不能簡(jiǎn)單類比。中國(guó)的生鮮行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈龐雜且分散，正因如此，互聯(lián)網(wǎng)巨頭遲遲未能攻克，這不是技術(shù)問題，而是成本問題和投資回報(bào)率的問題。由于生鮮行業(yè)損耗高、保質(zhì)期短、消費(fèi)即時(shí)性等特點(diǎn)，對(duì)追求短平快的互聯(lián)網(wǎng)來說，這是苦活、累活。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)過去的打法很難在生鮮行業(yè)實(shí)現(xiàn)通吃，它們也需要新的組織進(jìn)化，并且找到投入和產(chǎn)出的平衡。

　　對(duì)于類似家家悅這樣的區(qū)域密集性生鮮連鎖企業(yè)來說，憑借供應(yīng)鏈體系，加大社區(qū)店的密集布局，有機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)型成為社區(qū)超市，這樣距離客戶足夠近、足夠便利，規(guī)避了缺乏線上流量的短板。并且，社區(qū)店更能夠做好本地化服務(wù)，社區(qū)生鮮是典型的區(qū)域規(guī)模經(jīng)濟(jì)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的贏家通吃模式并不適用于社區(qū)團(tuán)購(gòu)。只不過，在目前多方逐鹿、惡性競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，再加上選址、精細(xì)化管理等自身運(yùn)營(yíng)的升級(jí)，社區(qū)超市的模式還有很長(zhǎng)的路要走。

　　當(dāng)前線下生鮮超市要面臨的是消費(fèi)不景氣的宏觀大背景，這影響了線下零售企業(yè)家們的心態(tài)。天虹超市總經(jīng)理王濤在接受采訪時(shí)提到：2020年這個(gè)時(shí)候大家沒有這么悲觀，企業(yè)家們還幻想著疫情結(jié)束之后，行業(yè)可以回到從前，但2021年前三季度的數(shù)據(jù)跑下來，大家都感到比較失望；什么樣的業(yè)態(tài)是面向未來的業(yè)態(tài)，到目前誰(shuí)都沒有答案。

　　行業(yè)開店變得謹(jǐn)慎，永輝、大潤(rùn)發(fā)等上市公司的市值也極大影響了區(qū)域零售公司的發(fā)展動(dòng)力。

　　對(duì)于投資來說，整個(gè)生鮮賽道已經(jīng)變成一片紅海，混戰(zhàn)之下，行業(yè)利潤(rùn)變得越來越薄。在可見的持久戰(zhàn)中，無論哪種模式，回歸零售本質(zhì)，重視商品質(zhì)量、供應(yīng)鏈建設(shè)、精細(xì)化管理和更貼近用戶的公司將會(huì)脫穎而出。