對(duì)于一家處處打著祁玉民烙印的企業(yè)而言，“清零”是不可能的，“休息”也遠(yuǎn)不到時(shí)候。祁玉民卸任后，因一連串巨額債務(wù)問題，最終導(dǎo)致華晨滑向了更深的深淵，并被法院裁定破產(chǎn)。12月4日，退休一年多的祁玉民因涉嫌嚴(yán)重違紀(jì)違法接受紀(jì)律審查和監(jiān)察調(diào)查。華晨的故事顯然還沒講完，但有關(guān)祁玉民的章節(jié)已告一段落。

　　祁玉民人生的兩次重要轉(zhuǎn)折，都發(fā)生在冬天。

　　第一次，故事的主題是臨危受命、力挽狂瀾。從2005年底起，擔(dān)任華晨汽車集團(tuán)控股有限公司（簡稱華晨集團(tuán)）董事長13年來，盡管諸多做法頗具爭議，但不能否認(rèn)的是，祁玉民還是將一家瀕臨破產(chǎn)的車企從死亡線上拉了回來，并成長為年銷售額2000億元的省狀元企業(yè)。

　　“幾回回夢里回延安，雙手摟定寶塔山”，2019年3月11日，祁玉民在“滿城盡跑大中華”的延安用鄉(xiāng)音吟誦當(dāng)代詩人賀敬之的詩作《回延安》時(shí)，距離他為自己規(guī)劃的、離開華晨集團(tuán)的時(shí)間還有整整十年。但現(xiàn)實(shí)卻是，僅僅20天后，他就對(duì)外宣布了退休。

　　2019年3月31日，祁玉民對(duì)外界表示，自己“明天到點(diǎn)退休回西安”，并就此“告別汽車行業(yè)”，要“休息”。前一天，他更是在朋友圈中深情滿滿地寫道，“人生苦短，過往清零。”

華晨汽車集團(tuán)控股有限公司董事長祁玉民

　　然而，對(duì)于一家處處打著祁玉民烙印的企業(yè)而言，“清零”是不可能的，“休息”也遠(yuǎn)不到時(shí)候。他注定還需要經(jīng)歷人生的第二次轉(zhuǎn)折，只是此時(shí)故事的主題，已是另一番意味。

　　一人身退，巨浪滔天。祁玉民卸任后，因一連串巨額債務(wù)問題，最終導(dǎo)致華晨滑向了更深的深淵，并被法院裁定破產(chǎn)。2020年12月4日，據(jù)遼寧省紀(jì)委監(jiān)委消息，祁玉民涉嫌嚴(yán)重違紀(jì)違法，目前正接受紀(jì)律審查和監(jiān)察調(diào)查。

　　有關(guān)祁玉民其人，有人說他“強(qiáng)勢”、有人卻怪他“軟弱”，有人稱他“悲情”、還有人怨其“不爭”……但是在復(fù)雜的國企體制下扮演的眾多角色中，“商人”恐怕是祁玉民自己最認(rèn)可的一個(gè)，他曾在朋友圈中轉(zhuǎn)發(fā)過一篇文章，題為《祁玉民的華晨十三年：你們要相信，我是一個(gè)商人》，并寫下：以利交者，利盡交絕。

　　也許正是“商人”逐利，最終“害”了華晨。

　　前任殘局

　　在祁玉民構(gòu)建的語境中，他仿佛生來與汽車有緣。1958年，當(dāng)新中國第一輛自主品牌紅旗轎車在老工業(yè)基地長春下線時(shí)，祁玉民也在革命老區(qū)陜西延安呱呱墜地。

　　可是在人生的前46年，祁玉民一直是汽車行業(yè)的“門外漢”，等到他真正與汽車產(chǎn)生牽連時(shí)，已接近“知天命”之年。

　　2005年12月底，時(shí)任大連常務(wù)副市長的祁玉民突然接到調(diào)令，要求他第二天前往省委組織部報(bào)道。次日清晨，在風(fēng)雪中乘火車北上時(shí)，他給家人發(fā)了一條短信：“我在風(fēng)雪交加中，懷著難以名狀的復(fù)雜的心情，去一個(gè)陌生的城市，陌生的單位去從事陌生的工作。”

　　正是在他日后描述的“突然、悲壯、無知加無奈”中，祁玉民走入了職業(yè)生涯中的最后一站——華晨集團(tuán)。曾幾何時(shí)，在這家年輕的企業(yè)身上，寫滿了改革開放后中國第一代創(chuàng)業(yè)者的傳奇與榮耀。

　　1987年，時(shí)任沈陽農(nóng)機(jī)工業(yè)局副局長趙希友在沒有財(cái)政支持的情況下，奉命將全市50多家小作坊整合成“金杯汽車廠”。為了籌集資金，他想到了發(fā)行股票的方式，金杯汽車也由此成了東三省第一家發(fā)行股票的公司。

遼寧沈陽華晨雷諾金杯汽車有限公司生產(chǎn)線

　　趙希友為了賣出金杯汽車股票，曾走遍大江南北，但在當(dāng)時(shí)，大多數(shù)人對(duì)股票并沒什么概念。幾年下來，金杯汽車仍有大量股票滯留庫中。在那幾年里，金杯汽車的工人們都領(lǐng)到過面值為50元或100元的股票沖抵獎(jiǎng)金。

　　1990年，滬、深股票交易所成立，中國也正式邁入“股市時(shí)代”。正當(dāng)趙希友為籌資發(fā)愁時(shí)，一個(gè)來自于南國小縣城的廚子卻靠關(guān)系參與到股市里，并撈到了第一桶金，此人的名字就是仰融。仰融的身上帶有濃厚的神秘色彩，有關(guān)他發(fā)跡的故事版本，起碼一只手?jǐn)?shù)不過來，甚至有熟識(shí)的人說“仰融”只是個(gè)代號(hào)，取“仰望金融”之意。

　　無論如何，仰融的人在1991年找到金杯汽車時(shí)，他告訴趙希友，自己愿意用4600萬現(xiàn)金買下4600萬股“金杯汽車”股票。

　　之后，在仰融一系列眼花繚亂的資本運(yùn)作下，金杯汽車和華晨汽車先后在A股和美股上市。其中，尤以華晨汽車作為“社會(huì)主義國家第一股”最為光彩奪目，據(jù)當(dāng)年的資料顯示，華晨汽車IPO價(jià)格為每股16美元，發(fā)行500萬股，總共募資8000萬美元。

　　不過，仰融并非僅僅心系“造車大業(yè)”，在他的操盤下，短短數(shù)年后，華晨便成為了一家涉足汽車、金融、建筑和醫(yī)藥等諸多領(lǐng)域的商業(yè)帝國，并擁有三家上市公司，總市值合計(jì)200多億元。

　　但是，正如仰融自己所說：“華晨出身不好，在當(dāng)時(shí)的條件下，有些事不得不迷。”因?yàn)槠煜赂黜?xiàng)資產(chǎn)物權(quán)不清，有媒體將華晨的資本布局稱為“華晨迷宮”，而仰融最后也正是倒在了自己設(shè)計(jì)的迷宮里。2002年，他遠(yuǎn)走美國，正式出局。

　　有關(guān)當(dāng)年仰融與華晨、甚至與沈陽當(dāng)?shù)卣g的恩怨，各大媒體曾紛紛出動(dòng)，極盡調(diào)查，但似乎至今也沒人能理清這筆“糊涂賬”。

　　綜合各路說法，會(huì)發(fā)現(xiàn)紛繁復(fù)雜的線索無不在向著一個(gè)中心匯聚——轎車。仰融手段縝密，野心勃勃，但轎車卻是最令他牽腸掛肚的大事。他曾對(duì)下屬說，“不搞轎車還算不上真正的汽車公司，一定要搞轎車。”

　　在造車的思路上，當(dāng)年的華晨四處撒錢，搭臺(tái)唱戲。設(shè)計(jì)，要意大利的；驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，要英國的；零部件供應(yīng)商，要在全球頂尖的廠家中招標(biāo)……而為了解決造車的資金問題，1999年，仰融又?jǐn)y華晨汽車赴港二次上市，并募集資金6.5億元。當(dāng)時(shí)有報(bào)道顯示，在華晨中華第一輛轎車下線前，華晨總共投入了30億元的巨額資金。

　　不僅如此，為了解決中華轎車發(fā)動(dòng)機(jī)動(dòng)力不足的問題，仰融還拉來了英國的羅孚集團(tuán)，并打算將一個(gè)30萬臺(tái)的發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目放在浙江寧波。而后者為了表示誠意，也送出了一份大禮，準(zhǔn)許華晨參與寧波跨海大橋的投資和建設(shè)。

　　在所有的敘事版本中，仰融的傳奇到此便戛然而止，再往后就是他的出局，仰融最終也沒能見證中華轎車的獲批上市。

　　“變革”之功

　　仰融出局后，大廈似乎在頃刻間崩塌。在隨后的三年里，華晨的繼任者像走馬燈似地輪換，卻無一人將這家企業(yè)帶出泥潭。

　　當(dāng)時(shí)華晨內(nèi)部供應(yīng)商體系極為混亂，比如其他整車廠一般只有兩家左右承運(yùn)商作物流，而華晨最多時(shí)卻有30多家。此外，最嚴(yán)重的是，遲遲不能完善的銷售渠道直接導(dǎo)致了華晨與寶馬的合作猶如“雞肋”，銷量不見起色的同時(shí)，虧損卻在與日俱增。

　　仰融曾下重注的自主品牌轎車也不見轉(zhuǎn)機(jī)。2005年，華晨兩款轎車只賣了區(qū)區(qū)1萬輛，在彼時(shí)中國乘用車市場整體增幅高達(dá)26.5%的同時(shí)，華晨的銷量卻同比下降了9％。與此同時(shí)，華晨旗下零零總總159家企業(yè)已經(jīng)處于風(fēng)雨飄搖狀態(tài)。其中，華晨旗下最優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)華晨金杯，在銀行的授信額度也從100億元下降到了30億元。

　　等到祁玉民接手時(shí)，華晨共拖欠供應(yīng)商10億債務(wù)，累計(jì)虧損高達(dá)80億元。不得不說，這是個(gè)巨大的爛攤子，對(duì)于這位“官員董事長”的到來，無論是外界還是華晨內(nèi)部，無不懷有深深的疑慮。

　　2006年初，在華晨汽車的職工大會(huì)上，祁玉民宣布華晨年銷量20萬輛的目標(biāo)時(shí)，臺(tái)下員工們都在想，這個(gè)新來的董事長看來絲毫也不了解華晨，“他確實(shí)是個(gè)官員。”與此同時(shí)，在華晨中國股東大會(huì)上，各路媒體對(duì)祁玉民緊追不舍，盡管問法各異，但中心只有一個(gè)，“你能在華晨干多久？”

　　對(duì)此，祁玉民回答說：“第一個(gè)23年在陜西，第二個(gè)23年在大連，第三個(gè)23年就在華晨了。”末了，他還補(bǔ)充了一句，“如果華晨要我走人，除非找一個(gè)能力比我強(qiáng)，或者跟我一樣的，我馬上卷鋪蓋走人。”多年以后，當(dāng)祁玉民想起這段“輕狂歲月”時(shí)，坦言是出于“個(gè)人英雄主義”。

　　不過此時(shí)的華晨，也的確需要一個(gè)力挽狂瀾的“英雄”。

　　祁玉民的第一把火，是在上任后第四天點(diǎn)燃的，為的是解決車輛的銷量問題。彼時(shí)，華晨銷售副總裁告訴他：中華尊馳轎車目前月銷量只有幾十輛，需要調(diào)整價(jià)格策略，并需要在三天后的經(jīng)銷商大會(huì)上宣布。在這位下屬遞上的報(bào)告中寫著這樣一句觸目驚心的話：如果定價(jià)合適，中華轎車銷售網(wǎng)絡(luò)繼續(xù)運(yùn)行，否則就地散伙。

　　經(jīng)過10分鐘的思考，祁玉民便做出了降價(jià)的決定，將最高售價(jià)超20萬的尊馳車型價(jià)格回調(diào)至十幾萬的價(jià)格區(qū)間內(nèi)。降價(jià)策略立刻見效，相關(guān)資料顯示，尊馳當(dāng)月銷量便猛增至1000輛以上，并一度脫銷。

　　與此同時(shí)，華晨在2006年正準(zhǔn)備推出全新車型中華駿捷。但經(jīng)過仰融出走后的連年動(dòng)蕩，如何重獲市場關(guān)注也是華晨亟需解決的問題。在祁玉民的授意下，華晨的公關(guān)團(tuán)隊(duì)四處活動(dòng)，同時(shí)混跡于各大論壇，引導(dǎo)網(wǎng)友對(duì)駿捷車型的討論，并舉辦了征集廣告語的活動(dòng)，承諾一旦被采用即可獲贈(zèng)一輛全新駿捷汽車。

　　賣力的吆喝聲成功吸引了消費(fèi)者的眼球。2006年3月18日，祁玉民在人民大會(huì)堂正式公布駿捷上市價(jià)格最低只需8萬多元，這個(gè)遠(yuǎn)低于業(yè)內(nèi)預(yù)期的售價(jià)即刻引發(fā)熱議。當(dāng)時(shí)有媒體報(bào)道稱，駿捷低價(jià)入市后，便在全國各地呈現(xiàn)出供不應(yīng)求的局面，華晨經(jīng)銷店在“一夜之間變得車水馬龍”。

　　祁玉民的低價(jià)策略無疑為華晨注射了一劑強(qiáng)力興奮劑，到2006年12月14日時(shí)，華晨提前17天完成全年20萬輛整車銷售任務(wù)，同比增長79.6%，成為中國汽車銷售增幅最高企業(yè)。中華轎車（包括尊馳和駿捷）銷售量為超過5.8萬輛，同比增長545.8%。

　　在華晨長期以來效率低下的物流業(yè)務(wù)上，祁玉民也進(jìn)行了真刀真槍的改革。可在此期間，卻觸碰到了一些老員工的利益，當(dāng)時(shí)甚至有人在廠區(qū)貼出標(biāo)語，上面只寫著幾個(gè)大字：堅(jiān)決反對(duì)祁玉民。除此之外，祁玉民還成功從銀行拿到了7億元貸款，并拿出其中的5億支付了供應(yīng)商的欠款……

　　在一個(gè)個(gè)卓有成效的改革下，2006年的祁玉民被外界稱作華晨的“救火隊(duì)長”。

　　“不爭”之過

　　據(jù)說祁玉民在大連重工集團(tuán)做副總時(shí)，有人背地里給他畫了幅畫，并交給他的領(lǐng)導(dǎo)，還配了副對(duì)聯(lián)：心中無數(shù)便自大，情況不明亂拍板。橫批：可用不可重用。

　　如今回看祁玉民入主華晨后做出的每個(gè)決策，事實(shí)上無不是把雙刃劍。以令他頗以為豪的降價(jià)策略來說，雖然極大刺激了華晨的銷量，但也一度令這家本就沒有余糧的企業(yè)更加入不敷出。相關(guān)資料顯示，在2006年，在華晨汽車翻了幾番的銷量下，全年虧損卻高達(dá)3.98億元。

　　另一個(gè)更為嚴(yán)重的事實(shí)是，祁玉民只關(guān)注了銷量的暴漲，卻忽視了質(zhì)量的“硬傷”。當(dāng)市場上的競爭者逐漸增加，在價(jià)格戰(zhàn)中，中華轎車曾以低價(jià)換來的“高性價(jià)比”便不復(fù)存在，此前被消費(fèi)者忽視的車輛性能和質(zhì)量問題也不斷暴露出來。華晨還遭遇了中國汽車歷史上第一例退車事件：北京一位車主購買的中華轎車在一年內(nèi)連續(xù)維修7次并更換了一次發(fā)動(dòng)機(jī)，卻仍不能解決故障。

　　2007年6月，祁玉民主導(dǎo)出口至德國的尊馳轎車在ADAC（全德汽車俱樂部）舉行的碰撞試驗(yàn)中，只獲得了1星的成績，而這也是“該組織過去20年來所有撞擊測試中最差的結(jié)果”。為此，ADAC建議德國經(jīng)銷商禁止銷售尊馳。當(dāng)時(shí)，國內(nèi)媒體將這一事件稱為華晨“碰撞門”。

　　“碰撞門”發(fā)生后不久，華晨又于7月5日正式宣布將從美國紐交所退市。華晨方面對(duì)此解釋稱，因?yàn)樵诿绹嫱泄善苯灰琢空跍p少，而適應(yīng)美國報(bào)告與注冊(cè)制度的行政開支卻在增加，為了節(jié)省成本，才做出了退出美股的決定。

　　盡管彼時(shí)華晨發(fā)言人稱此事對(duì)企業(yè)經(jīng)營影響不大，并拿出了一份漂亮的半年度銷售數(shù)據(jù)來反擊外界的質(zhì)疑：1至6月，共銷售14.6萬輛車，同比增長58.3%。整車出口7000多輛，同比增長125%。集團(tuán)銷售收入222億元，同比增長55%……但一個(gè)尷尬的事實(shí)卻在表明：曾經(jīng)富于想象力的華晨，正在喪失資本市場對(duì)它的興趣。當(dāng)時(shí)也有媒體報(bào)道稱，在華晨公布的數(shù)字中，有很大一部分屬于去年訂購合同的變現(xiàn)。

　　某種程度上，在自主造車的思路上，祁玉民和仰融有著一脈相承的地方。祁玉民曾如此描述他夢想中的“好產(chǎn)品”，“它的底盤是保時(shí)捷調(diào)校的；它的造型、內(nèi)外飾是意大利搞的；它的發(fā)動(dòng)機(jī)是和寶馬合作的。三大資源一整合，是不是一個(gè)好車就出來了？”

　　只是，在祁玉民設(shè)想的技術(shù)整合思路下，這輛“好車”身上到底有什么東西是華晨自己的呢？事實(shí)上，對(duì)自主技術(shù)研發(fā)的輕視導(dǎo)致華晨自主品牌旗下的車型毫無特色和競爭力，沒有一款產(chǎn)品能夠成為市場上的常青樹，銷量“高開低走”是其常見的結(jié)局。例如在幾年前的SUV熱潮中，華晨V3一經(jīng)推出便取得過月銷2萬輛的紀(jì)錄，但其風(fēng)頭很快便被長城、吉利等同價(jià)位車型蓋過。

　　另有數(shù)據(jù)顯示，近兩年來華晨中華銷量下滑嚴(yán)重，2017年至2019年，中華的銷量分別為10.23萬輛、8萬輛和2.51萬輛，到了2020年，更是連續(xù)幾個(gè)月銷量為零。有媒體報(bào)道稱，在沈陽的街道上，連出租車都少見華晨中華車型。

　　正是因?yàn)樽灾靼鍓K的孱弱，華晨主要靠合資公司華晨寶馬來進(jìn)行輸血。公開數(shù)據(jù)顯示，從2011年至2018年，華晨寶馬每年為華晨集團(tuán)輸送的利潤在后者的財(cái)務(wù)報(bào)表中越來越重，基本都在90%以上，甚至一度高達(dá)120%。據(jù)年報(bào)數(shù)據(jù)，2019年，華晨集團(tuán)全年錄得營收40.27億元，稅前利潤是62.92億元，其中華晨寶馬輸送的凈利潤為76.26億元，這也就是說，如果沒有合資公司華晨寶馬，華晨集團(tuán)在2019年虧損超過10億元。

　　業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，在與寶馬的十幾年合作中，華晨不僅可以躺著賺錢，還切實(shí)嘗到了“用市場換技術(shù)”的甜頭，可是在合資公司的不斷反哺之下，華晨卻越來越不爭氣，導(dǎo)致自主板塊銷量不斷下滑，市場占有率不停縮小。

　　在執(zhí)掌華晨的13年中，祁玉民另一個(gè)富有爭議的方面正是在處理與寶馬的關(guān)系上。早在上任之初，祁玉民就將華晨寶馬的銷售渠道拱手讓人。隨后，寶馬又逐漸將合資公司的財(cái)務(wù)、行政、市場和公關(guān)等部門全部收入囊中。

　　2018年10月，華晨更是將手中25%的合資公司股權(quán)作價(jià)36億歐元賣給了寶馬，華晨寶馬也成為中國第一家打破中外50:50股比的合資公司，并預(yù)計(jì)于2022年交割完成。盡管有放開汽車領(lǐng)域?qū)ν赓Y股比限制的政策在前，但華晨這一做法還是引發(fā)了巨大爭議。與此同時(shí)，外界也在懷疑，華晨躺著分紅的日子還有多少。

　　祁玉民隨后在做客央視時(shí)透露，寶馬當(dāng)時(shí)談判的前提條件就是股比75%，什么都可以談，股比不能談。于是，華晨只好與對(duì)方協(xié)商了兩條協(xié)定：第一，把合資企業(yè)的蛋糕做大，最起碼要翻一番，“否則股比放開就沒意義了”。此外，雙方股東還要獲取更大的經(jīng)濟(jì)利益，“三年半以后，華晨從50變到25了，但25獲取的利益，一定是比現(xiàn)在50還大”。

　　在他看來，和寶馬之間的這次交易“絕不賠本”，既穩(wěn)定了自家后院，又可以利用三年的窗口期“大力發(fā)展中華品牌”。可結(jié)果卻并不如他所愿，據(jù)乘聯(lián)會(huì)數(shù)據(jù)，在今年10月中華汽車銷量僅為631輛，同比下降70.31%，不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如吉利和奇瑞等一眾曾同場競技的品牌，甚至還被新造車勢力們遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了身后。

　　祁玉民離開華晨后，他留下的攤子亦是大而不實(shí)、危機(jī)四伏。從今年8月開始，華晨旗下多只存續(xù)債券就連續(xù)暴跌。8月29日，因上市公司申華控股以及控股股東華晨集團(tuán)及有關(guān)責(zé)任人，存在大額關(guān)聯(lián)資金往來未履行決策程序和信息披露義務(wù)、控股股東非經(jīng)營性資金占用的違規(guī)行為，祁玉民等人被上交所通報(bào)批評(píng)。在隨后的幾個(gè)月中，華晨因債務(wù)違約問題被密集訴至法院，大量資產(chǎn)和股權(quán)被凍結(jié)。

　　10月24日，華晨旗下“17華汽05”債券發(fā)生違約，規(guī)模高達(dá)10億元。11月16日，華晨發(fā)布公告稱，當(dāng)前集團(tuán)已構(gòu)成債務(wù)違約金額合計(jì)65億元，逾期利息金額合計(jì)1.44億元。因企業(yè)資金緊張，續(xù)作授信審批未完成，造成無法償還債務(wù)。11月20日，沈陽市中級(jí)人民法院針對(duì)債權(quán)人對(duì)華晨集團(tuán)重整申請(qǐng)作出破產(chǎn)重整的裁定。

　　華晨的故事顯然還沒講完，但有關(guān)祁玉民的章節(jié)已告一段落。不知他是否會(huì)想起2006年底的那個(gè)志得意滿冬天，他駕駛著一輛中華尊馳，在德國不萊梅街頭與另一輛擦肩而過，“就那么一瞬間，感覺非常美妙”。

　　履新華晨整整一年后，這種“美妙”的感覺還沒有消失，他曾對(duì)媒體這樣說，“華晨大量的決策都要我來做，任何人做決策都有失誤率，但是，我想去年，它就怪了，它就是沒有失誤。”

　　真的沒有失誤么？華晨的歷史已經(jīng)給出了回答。