前陣子在福建的一次官方活動中,我見到了順豐CEO王衛,他打招呼說“崔老板,身材越來越好了”,我沒有多說。我們以前就認識,德邦沒做快遞的時候,我去順豐考察過,也和王衛一起吃過飯,不過我倆現在是競爭對手了。
一、改名字:德邦快遞
今年德邦的一個顯著變化是企業更名,從“德邦物流”改為“德邦快遞”,這也代表我們把核心戰略放在了大件快遞上。
改名是我提出來的,也找了定位公司里斯來論證。從“德邦物流”變成“德邦快遞”,對傳播是有幫助的。我們從2013年開始做快遞,增長非常快,今年快遞業務將超過重貨。過去很多人不知道德邦有快遞,改了名字,大家一下子就明白了。今年雙11期間快遞收入同比增長了70.7%,單日最大同比增幅126.7%,這個成績還可以。
德邦這幾年面對的最大挑戰是市場瓶頸期將會非常快到來。盡管以前我們也有增速慢的時候,也遇到過危機,但是企業要想長遠發展,就必須時刻保持自身的強大競爭力。所以,我給公司定下兩個任務:一個是聚焦,另一個是突破。
二、聚焦和突破
今年7月,我們開了發布會,明確了公司在未來3到5年之內聚焦在大件快遞上,也推出了新的大件快遞產品,把核心產品公斤段定位在3公斤到60公斤之間。
快遞行業競爭激烈,數的出來的有十多家,有的掙錢,有的虧損。這些玩家按模式區分的話,有直營和加盟兩種。我認為,未來每種模式最多只能留下來兩家,就像可樂只有可口可樂和百事可樂兩個主流品牌。順豐已經在直營中站穩腳跟,剩下一個位置,我們如果想要拿下必須把大件快遞做深做透。
小件市場已經是紅海,通達系有低價優勢,順豐在商務上的品牌認知度強,我們找到了大件快遞這樣的差異化市場。隨著越來越多的人在線上購買家具、家電、衛浴等大件產品,消費者對上門配送和安裝服務的需求量也在提升。
不過,雖然我們快遞增長很快,但是傳統業務重貨也面臨挑戰。德邦以前在重貨領域具有絕對影響力,業務量等于第二名到第十名的總和,但老對手逐漸在市場上銷聲匿跡,新對手層出不窮,很多快遞企業也在做重貨。
過去幾年,我們的整體打法是,靠重貨賺取利潤,貼補快遞。但是,當精力集中在快遞上,重貨業務沒有得到重視,增長速度明顯慢于往年。2019年我們在重貨要更努力。
回過頭去看,競爭對手在重貨市場用低價策略打我們,侵蝕了德邦的市場份額。那以后德邦要不要打價格戰?我覺得還是要看競爭的需要,仗怎么打,不是你決定的,要看對手,看客戶需求。當然,價格戰不是我們的第一選擇,競爭還要靠服務質量,單純價格降低了,效率沒提升,成本沒下降,那企業的社會價值在哪里?我認為,量和利潤要兩手抓。
未來我們會改善重貨業務,快遞繼續保持增長,同時它的體量也超過重貨,所以預計2019年公司各項業務增長情況會更加強勁。
三、深度學習
對于德邦來說,今年還有一件很重要的成果是深度學習華為。幾年前,我就對照《華為基本法》學習,想編制我們自己的基本法。這么多年過去了,向華為學習得越多,越發現華為對問題的認識很到位、對問題的研究也非常深刻。但是,我們過去咨詢華為離職的人,掌握的信息很可能是過時的,甚至是錯誤的。今年我們引入了華為的BLM模型,直接派高管到華為進行交流學習。
從前公司雖然有激勵制度,但是員工個人覺得做的很好,可能對公司長遠發展沒有積極作用,現在我們借鑒華為的方法論,讓員工覺得自己付出對整個公司的發展是有幫助的,個人也能獲得較高的回報,我認為今年員工積極性也有改善。
我自己還經常出去考察,前兩天剛去合肥呼叫中心。晚上七八點,我們撥打了幾個同行的熱線電話,有的已經下班了,有的做得不錯,跟我們一樣有人值班。有一家我們發現用了機器人值班,電話里機器人對答如流,我很震驚,掛了電話,我們又打了一次,不再問標準問題,它才磕巴。我以前見過的機器客服經常答非所問,第一次見到如此流暢。人家做得這么好,我們就得趕緊學起來。
四、上不上市其實不重要
另外,今年我們上市了,德邦是第一家在A股通過IPO方式上市的快遞企業。很多人問,為什么不借殼或者去境外,我們德邦做事的邏輯一直是修煉內功,厚積薄發,上市也是這樣。我認為,最好在國內上,因為我們的業務在這里;其次,買個殼也要幾十億,我們要靠自己上。
上不上市真沒有外界看的那么重要。上市意味著融資渠道多了,但是有了錢,別人就會找我發貨嗎?別人找德邦快遞發貨是因為服務好,線路多,價格實惠。上市后,我個人錢也多了,但是有什么用?我又花不了。登上富豪榜并不重要,人還是那些人,活兒還是那些活兒。重要的是把企業做好,給客戶提供性價比高的服務。
除了工作之外,周邊的人說我“愛好有點多”,滑雪、高爾夫、羽毛球、去健身房等。我每年有二十天左右在外面滑雪,足跡遍布世界各地。我八月底剛去了新西蘭,乘坐直升機到山頂上,沒有雪場,就是荒野。滑雪也摔過,但還是很喜歡風從耳邊吹過的感覺。三四年前我開始健身,每天早上六點半到七點半到小區的健身房運動,現在一口氣能做十二個引體向上。
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