引言：《大宗商品供應鏈管理—從ABCD四大糧商說起（一）（二）》發(fā)表以后，得到了許多讀者的共鳴與反饋。這里面，有悲觀沮喪的，有疑惑不解的，當然，也不乏積極樂觀的。不管懷著多么復雜的心情，面對國際巨頭們的圍攻獵殺，我們已然是“四面楚歌”。國家所構(gòu)建的保護墻只是暫時的，甚至說是無奈的，因為它在某種程度上也滯后并影響了行業(yè)的健康發(fā)展。伴隨著國際市場的步步緊逼，本土企業(yè)走出襁褓、面對競爭是遲早的事情。因此，我們迫切渴望一場管理的變革，這種變革，源自外部的壓力，更應源自我們的反思與創(chuàng)新。可喜的是，已經(jīng)有一些企業(yè)開始嘗試并通過構(gòu)建新的模式來尋找突破口。這種嘗試必然是艱辛的甚至是孤獨的，但我們相信，它們的出現(xiàn)，會給國內(nèi)大宗商品市場帶來全新的活力與沖擊。本節(jié)我們將選取一個行業(yè)供應鏈變革的案例，通過它來解讀國內(nèi)大宗商品供應鏈的破局之道。

　　前兩節(jié)中，我們談到了國際大宗商品巨頭們通過“期貨一體化供應鏈模式”構(gòu)筑起了強大的競爭壁壘。但是，反觀國內(nèi)，我們與國際巨頭們還相去甚遠，尤其是在供應鏈管理上。一方面，由于實物供應鏈并不發(fā)達，現(xiàn)貨交割存在巨大的風險。期貨僅僅充當了對沖風險和套利的金融工具；另一方面，本土企業(yè)只是國際大宗商品供應鏈上的一個參與者。雖然企業(yè)的規(guī)模龐大，卻依然無法掌控價格。反應在期貨市場上，本土企業(yè)以“賭”為先，輸多贏少，抑或是謹小慎微，利潤微薄；反映在現(xiàn)貨市場上，信息缺失導致預測水平低下，造成庫存高企，或是商品短缺。現(xiàn)貨是現(xiàn)貨、期貨是期貨，各自為陣，無法轉(zhuǎn)換。如同淋浴的水龍頭開關，冷水熱水都由別人控制，自己只能瞪眼干著急！

　　差距雖然明顯，但我們堅信，束手無策的局面不會就這么長此以往。面對國際巨頭們的擠壓侵占，許多本土企業(yè)也逐漸認識到供應鏈管理對于大宗商品的重要性，并大膽地倡議本土企業(yè)聯(lián)合起來構(gòu)建“期現(xiàn)一體化”供應鏈管理模式。“上糖網(wǎng)”便是積極的倡導者和踐行者之一。

　　上糖網(wǎng)是一家從傳統(tǒng)線下供應鏈走向線上的O2O企業(yè)。基于多年深耕白糖供應鏈的網(wǎng)絡布局和資源基礎，它嘗試聯(lián)合行業(yè)上下游，構(gòu)建一個透明、開放并且擁有線下服務能力和支持體系的白糖產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。

　　案例：上糖網(wǎng)

　　（一）行業(yè)之痛

　　白糖是典型的大宗商品，是食品飲料快速消費品行業(yè)最重要的生產(chǎn)原材料之一。它占糖果成本的50%以上，占糕點、餅干、含糖飲料等成本的20%以上。對用糖企業(yè)而言，白糖采購雖是剛需，卻長期面臨多重挑戰(zhàn)：一方面，現(xiàn)貨市場價格波動劇烈，導致用糖企業(yè)的采購需求無法得到有效保證。漲價時制造企業(yè)和貿(mào)易商屯貨惜售，跌價時供應渠道減少；另一方面，期貨市場無法鎖定具體品牌及交割地點。實物交割后，用糖企業(yè)還需安排自提和品質(zhì)檢驗。配套服務的缺失導致中國用糖企業(yè)的期貨參與度不到20%。

　　事實上，不僅是用糖企業(yè)，生產(chǎn)和流通企業(yè)也面臨諸多問題。首先，白糖存在季節(jié)性生產(chǎn)、全年均衡銷售的特點。每年11月到次年4月為榨季，白糖庫存陡增；榨季過后，各地經(jīng)銷商又不得不承擔長時間的庫存囤積成本。其次，倉庫的分布與用糖需求互不匹配，白糖在各區(qū)域倉庫間的調(diào)撥經(jīng)常發(fā)生。徒增了物流成本，也影響品質(zhì)的穩(wěn)定性。最后，不同庫區(qū)的管理水平存在天淵之別。即便是同一地區(qū)不同倉庫的倉單，也會出現(xiàn)較大的價格升貼水。市場信息不透明大幅增加了交易的成本。

　　中國白糖市場的年需求量為1400萬噸左右，其中85%都由本土糖廠供應。即便如此，糖廠也并沒有因為掌握了上游資源而擁有了白糖的定價權(quán)。伴隨著國際市場行情的起起落落，本土白糖企業(yè)也是盈虧互現(xiàn)。

　　（二）供應鏈迭代

　　上糖網(wǎng)的前身是弘信物流的白糖供應鏈部門，它為可口可樂、王老吉等國內(nèi)大型客戶提供物流、倉儲、供應鏈金融等供應鏈管理服務，開創(chuàng)了白糖作為大宗商品的“一體化供應鏈管理模式”并大獲成功。

　　2013年，我與廈門大學的許志端教授、弘信物流的供應鏈總監(jiān)鄭邦興合作，將其撰寫成了案例《弘信物流—供應鏈之鳳凰涅槃》。（這篇文章有幸被收錄到了中國MBA百優(yōu)教學案例之中）。在案例中，我們講述了弘信物流如何從一家從事傳統(tǒng)拖車和貨代業(yè)務的小企業(yè)華麗變身為一家具有多方資源整合能力的一體化供應鏈運營商，闡述了公司在發(fā)展過程中各關鍵階段所面臨的機遇、挑戰(zhàn)及相應的解決方案。如今看來，這其實只是弘信物流的發(fā)展歷程中的一個片段。從“白糖物流”到“白糖一體化供應鏈模式”再到如今的“上糖網(wǎng)”，弘信白糖供應鏈的每次迭代都由行業(yè)的痛點所驅(qū)動，這一次也不例外。

　　“互聯(lián)網(wǎng)+”掀起了傳統(tǒng)行業(yè)的又一次整合與創(chuàng)新的浪潮，弘信的上糖網(wǎng)項目在這樣的時代大背景下啟動了。自愚為“糖僧”的弘信物流集團常務副總顏建宏，帶著一支精干的團隊踏上了“上糖網(wǎng)”的創(chuàng)新之路。這一次，他們將互聯(lián)網(wǎng)“加”在了這個有著一千億人民幣市場的大宗商品行業(yè)——白糖產(chǎn)業(yè)鏈之上。他希望基于弘信物流多年深耕白糖供應鏈的網(wǎng)絡布局和資源基礎，與產(chǎn)業(yè)鏈上的各方合作，共同打造一個透明、開放并且擁有強大線下服務能力和支持體系的白糖產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。

　　（三）取經(jīng)之路

　　談到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+，是一件令人熱血沸騰的事情。因為這里面有太多的想象空間，大數(shù)據(jù)、物流可視化、智能交互、O2O。然而，商業(yè)并不是紙上談兵，它還需要腳踏實地。只有從資源、技術、團隊、商業(yè)模式等方方面面都精雕細琢，推出符合用戶需求的產(chǎn)品的平臺，才能將夢想實實在在的落地開花。

　　上糖網(wǎng)將改善產(chǎn)業(yè)流通效率作為了自己的使命，從提升供應鏈運作水平的角度來達成商業(yè)目標。創(chuàng)造多贏，是平臺搭建的基石。為此，上糖網(wǎng)構(gòu)建了一個面向客戶、糖廠、物流公司、期貨公司、貿(mào)易商等各方的產(chǎn)業(yè)平臺，每一方在平臺上都能找到自己的位置和利益點。

　　多年深耕于白糖供應鏈，使得上糖網(wǎng)擁有了完備的線下物流體系和良好的大客戶資源。弘信物流在全國設有8個大型白糖物流中心，38個主要城市設有區(qū)域物流中心和辦事處，已經(jīng)實現(xiàn)對全國95%以上區(qū)域的覆蓋，擁有干線和城市配送的雙網(wǎng)絡系統(tǒng)。上糖網(wǎng)與可口可樂、王老吉、蒙牛、達利、古龍、盼盼等高端客戶建立了長期合作。 

　　但是，僅僅擁有物流和大客戶資源是遠遠不夠的。為了打造行業(yè)O2O平臺，上糖網(wǎng)規(guī)劃了一條適合于本土產(chǎn)業(yè)鏈特點的發(fā)展路徑。簡單來說，它分為四個步驟：

　　1.匯集需求：通過貼身式的一站式服務匯集用糖企業(yè)的需求，建立全行業(yè)需求數(shù)據(jù)庫；

　　2.供應數(shù)據(jù)庫：通過糖廠庫存前移和倉單評定系統(tǒng)建立起庫存分布數(shù)據(jù)庫，對結(jié)構(gòu)性供給做有效性把握，建立供應數(shù)據(jù)庫；